Oliver Voerster – wird KNV in 20 Jahren noch ein Buchgroßhändler sein?

Freitags um fünf: Was bewegt jetzt die Branche? Michael Lemsters Frage der Woche an den geschäftsführenden Gesellschafter von KNV Oliver Voerster.

Oliver Voerster ist – auch wenn er sich wohl niemals so bezeichnen würde – einer der mächtigsten Männer der Buchbranche. Zusammen mit seinem Cousin Frank Thurmann leitet er das über 180 Jahre alte Barsortiments-und Auslieferungsunternehmen Koch Neff & Volckmar, das vermutlich noch in Jahrzehnten im traditionsverliebten Buchhandel weithin KNOe heißen wird statt KNV. Als ambitionierter, orchestererprobter Violinspieler sorgt er mit dafür, dass die Liebe zur Musik ein Teil der KNV-Unternehmenskultur ist.

Herr Voerster – Sie haben für die Nachricht des Jahres gesorgt – wie fühlt man sich als Verantwortlicher, wenn sie heraus ist?

Oliver Voerster
Foto: KNV

Oliver Voerster: Erleichtert. Die Phase, die der Nachricht vorausging, war nicht schön. Bei unseren Planungsgesprächen Ende 2010 stellte sich glasklar heraus, dass der Logistik-Standort Stuttgart langfristig nicht überlebensfähig ist. Das war keine Erkenntnis, die man gerne in den Weihnachtsurlaub mitnimmt. Zwei Wochen habe ich gerungen, wie verlässlich diese Erkenntnis ist. Aber mit jeder Überprüfung wurden wir sicherer, auch wenn ich mir das vom Gefühl her anders gewünscht hätte. Dann ging es darum, in einer Gesellschafterversammlung 28 Gesellschafter zu überzeugen. Unsere umfassende Vorbereitung, das wiederholte Durchdenken aller Alternativen haben sich ausgezahlt: alle Gesellschafter haben unseren Vorschlägen zugestimmt und beteiligen sich durch Verzicht auf Erträge an der Finanzierung. Nicht anders war es mit den Banken. Am schwierigsten war der Tag der Bekanntmachung: ich hatte vier Informationsveranstaltungen zu absolvieren. Am Abend war ich erschöpft, aber froh – darüber, dass keine Gerüchte durchgesickert waren, aber auch darüber, dass wir nun offen weiterplanen und -diskutieren können. Das allerwichtigste: das Engagement unserer Mitarbeiter im Tagesgeschäft hat in keinster Weise abgenommen, die Produktivität ist auf dem üblichen Niveau.

Obwohl viele Ihren Schritt als überfällig bezeichnen, kam seine Bekanntgabe trotz langer interner Vorbereitung völlig überraschend. Freuen Sie sich über dieses Zeichen des Zusammenhalts?

Oliver Voerster: Wir sind sehr stolz auf unser Management, auf alle Mitarbeiter, die eingeweiht waren, und auf unsere Unternehmenskultur.

Derweil rätselt die Branche, wie viele Stellen noch wegfallen werden…

Oliver Voerster: Wir haben die Zahlen kommuniziert: in Stuttgart sind 600 Stamm-Mitarbeiter betroffen, in Köln 300.

Die Angst ist da, dass es dabei nicht bleibt.

Oliver Voerster: Das kann man immer behaupten. Aber schauen Sie sich die Fakten an: die Zentralisierung in der Verwaltung (Einkauf, IT, Personal, Rechnungswesen, Controlling) haben wir bereits durchgeführt – die Logistik ist der letzte Bereich, der noch aussteht. Der Standort Stuttgart bleibt. Warum sollten wir auch qualifizierte Jobs in eine Region bringen, in der es nicht so viele Bewerber gibt. Ein Standort wie Stuttgart ist etwa für einen IT-ler attraktiver als Thüringen oder Osthessen. In der Logistik ist das grundlegend anders. Bitte vergessen Sie auch eines nicht: mit unserer Bekanntgabe sind wir sehr früh dran, unsere Entscheidung hat auf die meisten Mitarbeiter erst in drei bis vier Jahren konkrete Auswirkungen. Natürlich muss man sich schon jetzt darum kümmern, und das tun wir. Besondere Rücksicht nehmen wir auf Mitarbeiter zwischen 50 und 57, die nicht in Vorruhestand gehen können: für diese werde ich mich persönlich einsetzen.

Haben Sie durch die Übernahme der LKG Honig geleckt?

Oliver Voerster: Der Haupteffekt des geplanten neuen Standorts sind nicht die Lohnunterschiede, die kommen ganz am Schluss. Der stärkste Effekt besteht darin, dass in den wichtigen Prozessschritten Doppel-und Dreifachstrukturen wegfallen. Der zweitwichtigste: durch die Volumenerhöhung wird jede technische Innovation schneller wirtschaftlich, wir werden uns auch in Zukunft einfach mehr Technisierung leisten können.

Die Zentralisierung in der Mitte Deutschlands ist ein Schritt, den Ihr wichtigster Mitbewerber Libri schon vor Jahren vollzogen hat – „einen schmerzhaften Häutungsprozess“ hat Markus Conrad ihn damals genannt. Haben Sie gehofft, um ihn herumzukommen?

Oliver Voerster: Ja. Definitiv. Aber die Entwicklung des Marktes in den letzen Jahren hat uns klar gemacht, dass das unmöglich ist. Konzentrationsprozess im Handel und Verschärfung des Wettbewerbs in der Verlagsauslieferung reduzieren zunehmend die Marge. Das kann nur durch eine verbesserte Infrastruktur kompensiert werden. Wir haben unsere dezentrale Struktur fast 15 Jahre länger durchgehalten als Libri. Für uns als Familienunternehmen ist es auch leichter, auf Mitarbeiterinteressen mehr Rücksicht zu nehmen als auf die Rendite. Aber irgendwann ist eine Grenze erreicht, an der man auch als Familienunternehmer fahrlässig handelt, wenn man nichts verändert. Wir haben erkannt, dass dieser Zeitpunkt heute ist.

Sind Sie zu spät dran?

Oliver Voerster: Vielleicht ein bisschen zu spät, aber wir können uns diese Investition leisten.

Ein so gewichtiges, prominentes Unternehmen seiner Branche muss den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Megatrends Rechnung tragen. Welche sind das?

Oliver Voerster: Ich bin seit 1990 in dieser Branche und beobachte die Trends. Seitdem hat sich die Entwicklungsgeschwindigkeit sowohl wirtschaftlich wie gesellschaftlich verdoppelt. Sie sehen das überall, die Kollektionen im Textilhandel wechseln schneller, die Kinofilme – und auch im Buchbereich ist ein durchschnittlicher Bestseller heute nur noch acht statt 16 Wochen an der Spitze. Der zweite Trend: die Schwankungen in den Unternehmensergebnissen haben deutlich zugenommen. Von Jahr zu Jahr schwankt heute ein Buchverlag zwischen Rekordrendite und Nullergebnis. Wer da „an der Kante manövriert“, der kann in große Schwierigkeiten geraten. Der dritte Trend: die Größe der Verkaufsflächen überschreitet den Bedarf. Der Handel braucht Zusatzsortimente, um diese übergroßen Flächen profitabel bewirtschaften zu können. Unser Einstieg ins PBS-Sortiment ist nicht glücklich verlaufen, aber die zu Grunde liegende Strategie stimmt. Beim Suchen und Finden dieser Zusatzsortimente unterstützen wir unsere Kunden. Viertens: die Digitalisierung in der Medienwelt schreitet voran, aber im Buchbereich wird sie nicht dieselbe Bedeutung bekommen wie bei den Tonträgern. Das ist im Medium selbst begründet: Bücher werden linear und meistens nur einmal oder vielleicht in Abständen wiederholt konsumiert. Musikkonsumenten wollen eigene Playlists anlegen und dasselbe Stück vielleicht zehnmal hintereinander hören – etwas Ähnliches ist bei E-Books oder Hörbüchern kaum vorstellbar, allenfalls im Bereich der Fachinformation. Einen echten Vorsprung aus Nutzersicht bringt nur das „enriched“ E-Book, das mit Video- und Audio-Inhalten, Internet-Konnektivität und Community-Elementen angereichert ist. Ein solches Produkt muss völlig neu entwickelt werden, und angesichts des bis auf weiteres beschränkten Absatzmarktes wird es davon nicht so viele geben.

Wie groß wird das Thema E-Book in Deutschland?

Oliver Voerster: Schlussendlich rechnen wir für 2020 in Deutschland mit einem Marktanteil elektronischer Bücher von 15-20 %. Wir haben keine amerikanischen Verhältnisse, wo Besitz an Alltagsgegenständen eher als Ballast angesehen wird. Wir sind sesshafter, und wenn wir umziehen, dann mit unseren alten Schulbüchern. Unser emotionales Verhältnis zu Büchern ist enger – in den USA sieht man auf Schritt und Tritt, wie Menschen gelesene Seiten aus ihren Büchern herausreißen und wegwerfen, das habe ich in Deutschland nie gesehen.

Dass der Buchmarkt sich seit fast zwei Jahrzehnten wertmäßig nicht nach oben entwickelt, während die Stückzahlen steigen, kann KNV als Unternehmen, das wesentlich von Lagerung und Transport lebt, nicht kalt lassen. Was ist Ihr Rezept?

Oliver Voerster: Wir spüren diese Entwicklung vor allem an der Artikelstruktur im E-Commerce – im Großhandel beträgt sein Marktanteil mittlerweile ein Drittel. Alles wird kleinteiliger, das drückt auf die Kosten. Wir müssen im logistischen Prozess produktiver und flexibler werden.

Sie kündigen 1 Million lagernde Artikel an – eine schön runde Zahl, die aber sehr ambitioniert erscheint. Werden Sie in 20 Jahren noch Buchgroßhändler sein?

Oliver Voerster: Wir beschäftigen uns mit allen Warengruppen, die im Buch- und Medienhandel verkauft werden könnten. Auch Amazon hat als Buchhändler angefangen. Heute sind vielleicht noch 10% der Artikel Bücher. Für Amazon ist es heute egal, welche Waren sie verkaufen. KNV ist noch nicht warengruppenneutral. Wir wollen weitere Warengruppen zum Buch hinzunehmen und damit die Abhängigkeit vom Buch etwas reduzieren. Das Buch wird jedoch bei uns das Hauptthema bleiben.

Sie definieren sich mehr über Ihre Zielgruppe als über Ihr Sortiment?

Oliver Voerster: Über beides.

Sie versprechen sich vom zentralen Standort mehr Flexibilität – welchen konkreten Nutzen werden Ihre Kunden davon haben?

Oliver Voerster: Mit unserer Verlagsauslieferung rücken wir an zentrale Kunden räumlich sehr nah heran. Die Filialisten, deren Zentralläger wir führen, können ihre Bestände herunterfahren, da die VA-Ware am Ort lagert. Und alle unsere Kunden werden profitieren durch höhere Lieferfähigkeit dank Integration aller Läger, durch eine verbesserte Einspeisung der Sendungen in die zentralen Paketnetzwerke, durch die Kosten sparende Auslieferung von Großhandels- und Verlagsware in einer Wanne, durch höhere Geschwindigkeit, die zu mehr Flexibilität in der Warendisposition führt. Das PoD-Druckzentrum kann endlich alle Kunden sofort beliefern. Die Kommissionierung wird künftig scannergestützt statt mit Gewichtskontrolle laufen, das reduziert die Fehler. Insgesamt wird die Logistik erstmals im Zweischichtbetrieb funktionieren – ein riesiger Leistungsschub!

Von diesem Punkt hat doch der Kunde nichts!

Oliver Voerster: Wenn es uns gut geht und wir erfolgreich arbeiten können, können wir auch eine größere Leistungsfähigkeit gegenüber unseren Kunden entwickeln. Wir beschäftigen uns seit Jahren mit Kaizen und haben dabei gelernt, dass es sehr wichtig ist, sich auch mit den Prozesse seiner Lieferanten zu beschäftigen. Diese Erkenntnis ist in vielen deutschen Branchen angekommen – im Buchhandel ist davon noch nicht viel zu spüren. Ich bin sicher: auch das wird kommen! Wir wollen in Zukunft beide Seiten in einem sinnvollen Verhältnis im Auge behalten: die Optimierung der Supply Chain im Buchhandel ist uns dabei besonders wichtig, von Lieferant über Barsortiment bzw. Verlagsauslieferung bis zu unseren Kunden.

Michael Lemster, als langjähriger Programmleiter von buecher.de ein „Urgestein“ des elektronischen Buchhandels, berät Verlage, Buchhändler, Dienstleister und E-Commerce-Unternehmen bei Geschäftsentwicklung, Programm und Datenprozessen. Katalogdaten sind sein Spezialgebiet. Daneben veröffentlicht er Reportagen und Interviews.

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