Redaktionelle Vorbemerkung:
Die Maifolge unserer Serie [mehr…] hat besonders viele Leserreaktionen ausgelöst.
Außer Fragen zu einzelnen Konfliktsituationen wurde mehrfach darum gebeten, anhand von ausführlich dargestellten Beispielen Einblicke in die Abläufe der Entwicklung einer Konfliktkultur zu geben. Helmut Benze greift diese Wünsche gern auf und stellt drei Abläufe dar, die aus mehreren Praxisbeispielen so zusammengestellt wurden, dass die wesentlichen Schritte nachvollziehbar sind, die Diskretion gegenüber den Unternehmen und ihren Mitarbeitern jedoch gewahrt bleibt In allen von unserem Autor begleiteten Fällen gab es folgende Übereinstimmungen:
1.) Führungsdefizite, deren man sich nicht bewusst war, lösten in den schwierigen Phasen der Unternehmen gravierende Probleme aus. Sie traten z. B. bei Fusionen oder kleineren Geschäftsübernahmen durch Inhaberwechsel, sowie beim Generationswechsel in inhabergeführten Unternehmen zutage und erschwerten den Innovationsprozess erheblich.
2.) Unterentwickelte interne Kommunikation erzeugt fast immer Unsicherheit, Misstrauen und Motivationsabbau. Die daraus resultierenden Nachteile werden regelmäßig unterschätzt. Es sind jedoch beträchtliche Verluste, die freilich nicht bilanziert werden.
3.) Unterentwickelte Loyalität der mittleren Führungsebene (und infolgedessen fast stets auch der Mitarbeiter) gegenüber der Geschäftsleitung ist ein Leistungsfresser, der es Unternehmen in schwieriger Lage besonders schwer macht, alle Kräfte für die Wende zu mobilisieren.
Die Gliederung dieses Beitrages:
A Konfliktworkshop Buchhandlung
B Konfliktworkshop Verlag
C Leserfragen, Antworten, Tipps
D Literaturtipps
A Konfliktworkshop Buchhandlung
Die Mehrzahl der Beratungen wurden von den Geschäftsleitungen nicht wegen Führungsdefiziten oder offen zutage getretener Konflikte initiiert, sondern wegen Minderleistungen der Mitarbeiter in Beratung und Verkauf oder wegen zu gering entwickelter Führungskompetenz von Etagen-, Warengruppen- oder Abteilungsleitern. Im Verlaufe meiner Gespräche mit Chefs und Mitarbeitern stellten sich in der Tat Defizite in Beratung und Verkauf aber auch in der Kommunikationskultur des Unternehmens heraus. Unübersehbar waren fast immer oft schwerwiegende Spannungen, die entweder direkte Auswirkungen auf mindere Leistungen hatten oder die von den Mitarbeitern als Erklärung – nicht selten auch als Vorwand – für geringere Leistungen angeführt wurden. Für viele Chefs und Inhaber war es ein Schock, zu erfahren, dass Kommunikations- und Verkaufstraining allein die Firma nicht nach vorne bringen könne.
Die meisten Chefs stellten sich dem Prozess einer umfassenderen Bestandsaufnahme und sie waren ausnahmslos bereit, intensive, vertrauliche Gespräche mit dem gesamten Team zuzulassen. Diese Gespräche wurden von den Mitarbeitern fair und – bei aller Kritik an Führungsfehlern – loyal geführt. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, eigene Fehler und Versäumnisse einzuräumen war relativ gut ausgeprägt. Die Bereitschaft jedoch, konsequent an der eigenen Verbesserung zu arbeiten, bedurfte ständiger Unterstützung und oft auch beharrlicher Forderung durch mich oder durch im Workshop gebildete Qualitätszirkel. Vier Erkenntnisse lassen sich verallgemeinern:
1.) Chefs unterstützen Optimierungsprozesse dann besonders gut, wenn sie Raum für gründliche Vorbereitung geben und alle Mitarbeiter von Anfang an einbeziehen.
2.) Chefs setzen Optimierungsprozesse nur dann erfolgreich um, wenn sie bereit sind, ihre Führungskompetenz zu verbessern.
3.) Nur diejenigen Unternehmen sichern sich nachhaltig durch Schulung und Beratung erworbene Verbesserungen, deren Leitende unnachgiebig einfordern, dass geschulte Mitarbeiter, gecoachte Führungsleute und gemeinsam erarbeitete Maßnahmen Ergebnisse (gemessen an eindeutig definierten Kriterien) erbringen.
4.) Erfolgreiche Unternehmen werden noch erfolgreicher sein, wenn ihre Leitenden soft skills als Schlüsselfaktoren für bessere Ergebnisse auf allen internen und externen Handlungsfeldern bewerten.
Ablauf eines Wochenendworkshops: „Wie können wir Leistungsdefizite beheben und Stärken des Unternehmens verstärken ?“:
1.) Vorgespräch mit Inhabern oder angestellten Chefs:
> Gemeinsame Erarbeitung eines Stärke-Defizit-Katalogs des Unternehmens.
> Bericht des Chefs über die Mitarbeiter, deren Stärken und Schwächen. Einschätzung der Entwicklungspotentiale.
> Gemeinsame Analyse von Praxisbeispielen: Welche Leistungsdefizite wurden beobachtet? Was wurde bisher zu deren Behebung unternommen?
> Gemeinsame Auswertung guter Beispiele für vorbildliche Beratungs- und Verkaufsleistungen der Mitarbeiter.
> Absprache des Rahmens für vertrauliche Teambesprechung („Vertraulich“ heißt, die Mitarbeiter dürfen sich dem Externen gegenüber freimütig und ohne die geringste Befürchtung von Sanktionen aussprechen. Mit dem Ziel, möglichst schnell Schritte für gemeinsam angepackte Verbesserung zu definieren und in die Tat umzusetzen.
2.) Information aller Mitarbeiter
> Begleitung und Beobachtung des Alltags, der Arbeitsabläufe und des Verhaltens der Mitarbeiter in Beratung, Verkauf und Aktionsvorbereitung.
> Vertrauliche Feedbackgespräche mit den Mitarbeitern. Entwurf erster Schritte von Veränderungen, individuell und generell.
> Auswertung der Beobachtungssequenz und Entwicklung eines Vorschlags für den weiteren Ablauf.
3.) Ablauf (in großen Zügen)
Umformulierungen der Problem- und Aufgabenstellung, z. B.:
– Verkauf und lokales Marketing, wie sie im Buche stehen, Optimierung von Kooperation, Delegation und Führung.
– Firma XY auf dem Weg in die Zukunft oder zur Nr. 1 am Ort.
Zielfrage:
– Wie können wir erreichen, dass alle MitarbeiterInnen der Buchhandlung XY so überzeugend an einem Strang ziehen, dass Kunden und Verlage XY als vorbildlichen Partner erleben, mit Vergnügen bei XY einkaufen, XY weiterempfehlen und gern mit XY zusammenarbeiten?
1.Tag:
1.) Plenums- und Gruppenarbeit zu diesen Themen:
> Leitlinien für Kundengewinnung und Kundenbegeisterung
> Von welchen erfolgreichen Wettbewerbern (auch und besonders anderer Branchen!) wollen wir lernen?
> Grundlagen der Mitarbeiterförderung und Leistungsforderung
> Regeln für optimale interne Kommunikation
> Leitsätze guter Führung in der Buchhandlung XY
> Bausteine für optimales Selbst-, Zeit- und Zielmanagement
> Konflikte als Chancen: Vorschläge für eine überzeugende Streit-, Kritik- und Konfliktkultur
> Wie können wir die Ergebnisse und Erkenntnisse der Gruppenarbeit in ein CI für XY überführen?
2.) Präsentationen der Gruppenarbeit, Diskussion, Entwicklung von Prioritäten
2. Tag:
1.) Reflexion der Ergebnisse des ersten Tages: Fühlt sich jeder verstanden? Wurden wichtige Ideen übersehen? Welche Minderheitenmeinungen
sollten nochmals erwogen werden? Sind wir auf dem richtigen Weg?
2.) Fortsetzung und Vertiefung der Schlüsselthemen des ersten Tages:
> Checkliste für optimale Kommunikation mit Kunden und Geschäftspartnern
> Checkliste für optimale interne Kommunikation, Kooperation und Delegation
> Checkliste für die Führungspraxis der Buchhandlung XY
> Kriterienkatalog für Führungstraining oder Coaching
> Checkliste für individuelle und allgemeine Fortbildung, Formulierung von Zielen und Kriterien für Schulung und Coaching
> Checkliste oder Orientierungspapier für das CI der Buchhandlung XY
> Checkliste und Vereinbarungen für den künftigen Umgang mit Kritik und Konflikten
> Selbst- und Teamvereinbarungen für die Umsetzung der Workshoperkenntnisse in Praxis und Alltag
3.) Reflexion wie unter 1.)
4.) Schlussrunde und Verabschiedung des Maßnahmenkatalogs: „Was wird von wem bis wann vorangetrieben?“
Kommentar zu Zeiteinsatz und Budgetplanung:
Workshops mit diesem oder sehr ähnlichem Ablauf wurden mit Teams zwischen 5 bis 25 Personen (einschließlich der Chefs) durchgeführt. Vorbereitung und Vorgespräche dauerten 6 bis 8 Stunden. Der Workshop ab Samstagmittag bis Sonntagabend etwa 16 bis 22 Stunden (Pausen und Abendessen einbezogen).
Für die Nacharbeit, für die individuelle und allgemeine Umsetzung haben gute Teams im ersten Jahr nach dem Workshop zwischen 24 bis 32 Stunden investiert. Das heißt, pro Monat im Durchschnitt etwas mehr als zwei Stunden. Diese Zeit konnte in der Regel durch bessere Zeit- und Arbeitsorganisation sowie durch leistungssteigernde (Selbst-)Motivation herausgeholt werden. Der gesamte Prozess wurde durch telefonische Beratung begleitet. Berechnet wurden lediglich zwei Tagessätze für den Workshop. Als Service geboten wurden im Durchschnitt weitere 2,5 bis 3,5 Tagewerke für Vorbereitungsgespräche, begleitende Beobachtung der Alltagsabläufe und für zum Teil zahlreiche Telefonate mit Inhabern oder angestellten Chefs, anderen Leitenden sowie mit den Mitarbeitern.
Häufig wurde Wochen oder Monate nach einem derartigen Workshop ein anderthalb – bis zweitägiges Verkaufstraining durchgeführt.
Kommentar zum messbaren Erfolg:
Messbaren Erfolg durch bessere Verkaufs- und Dienstleistungen, deutlich bessere interne Zusammenarbeit, effektivere Arbeitsabläufe und besseres Betriebklima mit gesteigerter Arbeitszufriedenheit hatten allein die Unternehmen, deren Chefs konsequent darauf bestanden, dass sich ausnahmslos alle Mitarbeiter und alle Leitenden für die Umsetzung der Workshop- und Trainingsergebnisse verantwortlich fühlten. Nur etwa 50% der Chefs sicherten sich und dem Unternehmen die Verbesserungen dadurch, dass sie es als zentrale Führungsaufgabe verstanden, sich selbst und alle Beteiligten in dieser Pflicht zu halten.
B Konfliktworkshop Verlag
Im nachfolgend in Auszügen dargestellten Ablauf habe ich mehrere ähnlich angelegte Workshops so kombiniert, dass Sie einen generellen Einblick erhalten und Anregungen für eigene Maßnahmen ableiten können. Die Konfliktworkshops haben in Verlagen mit 6 bis 500 Mitarbeitern stattgefunden. Auslöser für Leistungsdefizite und zum Teil erhebliche Spannungen der Chefs mit ihrem Team oder auch zusätzlich der Leitenden untereinander waren Umsatz- und Renditerückgänge, Fusionen, Übernahmen oder Standortverlegungen, Wechsel in der Chefetage sowie deutliche Erfolgssteigerung bei Hauptwettbewerbern. Denen wollte man mit neuen Strategien begegnen. So erfolgsversprechend es ist, neue Strategien zu entwickeln, dieser Vorsatz aktiviert oft im Alltag ausgeblendetes Konfliktpotenzial. Das Unternehmen will auf die Startblöcke und muss sich eingestehen, dass vor dem Start in eine bessere Zukunft ein Minenfeld zu räumen ist.
Die Vorgespräche mit den Chefs, die Begegnung mit den Mitarbeitern verliefen im weitesten Sinne ähnlich, wie im Beispiel „Buchhandlung“ erwähnt.
Anders war der Ablauf bei größeren Verlagen, bei denen große Abteilungen oder Firmenteile an anderen Standorten in den Prozess einzubeziehen waren. Der abschließenden Tagung aller Mitarbeiter und aller Leitenden an zentralem Ort gingen ein- bis zweitägige Workshops mit Abteilungen und Standortteams voraus. Beispiel für Themen und Zwischenergebnisse derartiger Abteilungsworkshops:
1. Tag:
1.) Vorstellungs- und Begrüßungsrunde, Klärung der Erwartungen aller Teilnehmer an den Workshop und an den gesamten Prozess.
2.) Vorbereitung der Gruppenarbeit: Welche Fragen, Probleme und welche Ideen bringt Abteilung X ein?
3.) Moderierte Gruppenarbeit: „Erste Vorschläge der Abteilung X für die Verbesserung der internen Kommunikation bei X und der Kommunikation mit dem Gesamtunternehmen YZ“
2. Tag:
1.) Auf dem Weg zur Optimierung unseres Umgangs mit Herausforderungen:
Kompaktschulung „Einführung in kreative Ideenfindungs- und Arbeitsmethoden“ (4-6 Stunden).
2.) Anwendung des Gelernten: Es werden konkrete Vorschläge zu Punkt 3 vom ersten Tage erarbeitet.
3.) Präsentation und Diskussion der Ergebnisse.
4.) Formulierung von Vorschlägen an die Adresse der Unternehmensführung
Was zu diesem Punkt in der anonymen Bewertung geäußert wird, ist bei nahezu allen Verlagen, die sich in diesen Prozess begeben haben sehr ähnlich.
Zitate aus Antworten zu der Frage: „Was ist Ihnen besonders wichtig und was war im bisherigen Ablauf für Sie ermutigend?“
> „Endlich wurden Kriterien für eine bessere Zusammenarbeit definiert.“
> „Endlich hatten wir mal Gelegenheit darüber zu sprechen, das sich unsere Vorgesetzten oft konfliktauslösend verhalten.“
> „Ich bin froh darüber, dass offenbar Übereinstimmung darüber besteht, wie wir unsere Konflikte – auch untereinander (!) –konstruktiv angehen und vielleicht besser lösen können. Was mich wundert ist, dass es erst eines so langen Anlaufs dazu bedurfte und dass es ohne von der Unternehmungsleitung immerhin ja gewollten Einbeziehung eines Externen nicht in Gang gekommen wäre!“
> „Toll, dass wir uns gegenseitig bestätigen konnten, wie sehr wir unter den Problemen des fairen Umgangs miteinander und an den Folgen von vielen vermeidbaren Missverständnissen gelitten haben – noch immer leiden!“
> „Überraschend bis unfassbar, wie groß das Gefälle zwischen unseren fachlichen Fähigkeiten und unserer sozialen Kompetenz ist!“
> „Ich bezweifele, dass unsere Chefs sich den Erkenntnissen aus diesem Prozess stellen und ich bezweifele leider (!) auch, dass wir Mitarbeiter wirklich daran arbeiten werden, den Umgang miteinander zu verbessern und auf Egoismen zu verzichten…“
> „Endlich wurden einige Hintergründe für Entscheidungen der Unternehmensleitung erkennbar.“
> „Nun wissen wir, wie schädlich es ist, wenn die Chefs uns eindeutige Stellenbeschreibungen vorenthalten.“
> „Kaum zu fassen, wie gering unsere Bereitschaft zur Selbstdisziplin ausgebildet ist!“
> „ Dieser erste Workshop, den uns die Firma gönnt, hat mir erstmals gezeigt, dass man uns OBEN offenbar doch ernst nimmt und die
Herausforderungen des Wettbewerbs mit uns gemeinsam – und nicht allein auf unsere Kosten – bewältigen will.“
> „Es ist ermutigend zu sehen, dass wir auf dem Wege sind, auch für alle Chefs verbindliche Regeln des Umgangs miteinander zu formulieren!“
> „In meinem Studium und zu Hause habe ich nie davon gehört, dass es bewährte Methoden gibt, mit Stress und Konflikten besser umzugehen,
es wäre ein großes Verdienst der Firma, wenn wir diese Erkenntnisse vertiefen könnten, um für die Zusammenarbeit hier im Verlag und für unser
Privatleben besser gerüstet zu sein!“
Diese Äußerungen – die ähnlich von Teilnehmern aller Workshops kommen – zeigen, welches Konfliktpotenzial vorhanden ist und welche schädlichen Auswirkungen ignorierte Defizite langfristig haben.
Appelle und Ideen, die bereits in der Eröffnungsphase eines Prozesses vorgetragen werden, belegen, welche positiven Wirkungen erzeugt werden können, wenn Chefs und Mitarbeiter aus Ideen und Appellen Zielvereinbarungen ableiten:
Zitate aus Arbeitsgruppen zum Thema:
„Verbesserung der allgemeinen Information, der internen Kommunikation und des Umgangs mit Konflikten“
> „Wir regen regelmäßige, moderierte Begegnungen an, die besseres Kennenlernen und Verstehen ermöglichen.“
> „Es sollte eine Arbeitgruppe zusammengestellt werden, die Vorschläge zur aufgabenorientierten Information als einem Kernstück der zu verbessernden internen Kommunikation entwickelt.“
> „Menschen machen den Verlag: Vereinbarung von Leitlinien für bessere zwischenmenschliche Kommunikation.“
> „Aufstellung eines standort- und abteilungsübergreifenden Kataloges der „Bring- und der Holschulden“ in der internen Information.“
> „Definition der Themen und Anlässe zu denen die Unternehmensleitung den Dialog sucht und sich nicht auf Anordnungen per Hausmitteilung
oder Rundmail zurückzieht.“
> „Planung eines Wochenend-Abschlussforums mit allen Verlagsangehörigen als Arbeitstreffen und Initialfeier für den Aufbruch in eine bessere Unternehmenskultur. Einbeziehung des gesamten Außendienstes!“
> „Erarbeitung von Vorschlägen und Vereinbarungen:
1.) Der Ton macht die Musik: Umgang der Vorgesetzten mit Mitarbeitern
2.) Effektivität ohne autoritären Umgang mit zweiter Führungsebene und Mitarbeitern
3.) Katalog verbindliche Kriterien für gute Führung
4.) Katalog verbindlicher Regeln für Streit, Kritik und Konfliktbearbeitung
5.) Definition der neuen Verlagskultur und einer CI
6.) Entwicklung einer verbindlichen Checkliste für regelmäßige Mitarbeitergespräche zwischen Abteilungsleitern und Mitarbeitern sowie zwischen Unternehmensleitung und zweiter Führungsebene.“
Diese Anregungen und Appelle verstärkten die Bereitschaft der Unternehmensleitung fünf Arbeitsgruppen bilden zu lassen.
Deren Aufgabe war es, innerhalb von zwei Tagen Entscheidungs- oder Arbeitsvorlagen zu folgenden Themen zu entwickeln:
I Verbesserung der Kooperation im Unternehmen
II Verbesserung der Bereitschaft und der Fähigkeit, Konflikte zu bearbeiten
III Grundlagen für die Entwicklung einer CI
IV Grundlagen und Regeln für das Mitarbeitergespräch
V Führungsgrundsätze
Den Ablauf der Arbeitsklausur der AG „Verbesserung der Kooperation im Unternehmen gebe ich als Beispiel wieder:
Klausur „Verbesserung der Kooperation im Unternehmen:
1 Tag
1.) Formulierung der Ziele:
> „Die Arbeit der Redaktionen und Lektorate untereinander sowie die Abstimmung mit allen anderen Abteilungen, vornehmlich mit Marketing
(Vertrieb, Werbung, Öffentlichkeits- und Pressearbeit) soll optimiert werden. Der Außendienst sollte einbezogen werden.“
> „Einstellungen und Fertigkeiten Einzelner und aller beteiligten Teams sollen auf beständige Kooperationsbereitschaft und Kooperationskompetenz hin ausgerichtet werden.“
> „Team- und Wir-Gefühl aller MitarbeiterInnen des Verlags sollen gefördert und eingefordert werden.“
> „Die Konfliktfähigkeit bei den zahlreichen Sach- und Zielkonflikten – die wir künftig als unvermeidlich und als interessante Chancen betrachten –
soll entfaltet und nachhaltig gesteigert werden.“
> „Es soll innerhalb der nächsten Wochen, spätestens in drei Monaten ab Start der AG-Arbeit festgestellt werden können, dass wir besser kooperieren
und dass wir messbare Fortschritte bei der Benennung und Bearbeitung aller im Unternehmen auftretenden Konflikte verzeichnen.“
> „Ein Qualitätsteam wird Mitarbeiter und Vorgesetze darin unterstützen und auch antreiben, die Erkenntnisse und Vereinbarungen einzuhalten, die aus den Vorschlägen der AG abgeleitet werden.“
> „Die Führungsleistung aller Leitenden soll künftig auch daran gemessen werden, wie gut sie der Kooperation mit anderen Abteilungen Vorrang vor Abteilungsprofilierung verschaffen.“
2.) Analyse geglückter und misslungener Kooperation und Konfliktbearbeitungen im Verlag
3.) Gruppenarbeit „Ideen und Regeln für bessere Kooperation“
4.) Gruppenarbeit „ Vorschläge für professionelle Teamarbeit und Besprechungen“
5.) Gruppenarbeit „Vorschläge für professionelle Präsentation auf Aufgaben, Problemen und Projekten“
6.) Präsentation und Diskussion der Ergebnisse der drei Gruppenarbeiten
7.) Anwendung des Gelernten in Rollenspielen
8.) Reflexion des ersten Tages: Wo stehen wir? Haben wir alle wichtigen Gesichtspunkte berücksichtigt? Werden wir allen oder den meisten Anforderungen des Unternehmens gerecht? Womit beginnen wir am zweiten Tag?
2. Tag
1.) Moderiertes Plenum „Logbuch interne Kooperation“
2.) Moderiertes Plenum „Leitfaden Konfliktbearbeitung“
3.) Moderiertes Plenum „Psychologie und Praxis professioneller Teamarbeit“
4.) Moderiertes Plenum „ Psychologie und Praxis professioneller Gesprächführung und Präsentation“
5.) Kleingruppenarbeit zu den oben genannten Themen
6.) Präsentation und Diskussion der Gruppenarbeiten
7.) Sicherung aller AG-Ergebnisse und Erkenntnisse
8.) Schlussrunde mit Verabschiedung eines Maßnahmenkataloges
Die anderen Arbeitsgruppen bewältigten ihre Themen in vergleichbaren Abläufen. Ergebnisse und Anstöße dieser Gruppen werden in der nächsten Folge der Serie „Cheftreff“ wieder gegeben, falls BM-LeserInnen weiterhin Einblicke und Anregungen dieser Art wünschen.
Kommentar zu Zeiteinsatz und Erfolg:
Die Prozesse mit Workshops und Arbeitsgruppen für alle Mitglieder der Firma, die nahezu immer aufgrund erheblicher Konflikte oder ignorierter Spannungen erforderlich wurden, dauerten je nach Mitarbeiterzahl und Problemdichte zwischen zwei bis vierzehn Tage. Dazu kamen zwei bis fünf Tage Vorarbeit, Vorgespräche und die Umsetzungshilfe nach Abschluss der Workshops und Foren.
Von der großen Mehrheit der Teilnehmer aller Arbeitsebenen der Unternehmen wurden die Vorgespräche, Workshops und Arbeitsgruppen sowie die gemeinsam erarbeiteten Erkenntnisse und Verabredungen als sehr motivierend und erfolgsversprechend erlebt. Selbst diejenigen Mitarbeiter und Leitenden, die während des Prozesses neben ihrer Alltagsarbeit sehr gefordert und erheblich zusätzlich belastet wurden, bewerteten Aufwand und Anstöße zu permanenter Verbesserung sehr positiv. Bei der konsequenten Überführung der Erkenntnisse und Maßnahmen in die Dauer-Praxis waren und blieben nur die Unternehmen wirklich erfolgreich, deren Leitende unnachgiebig dafür sorgten, dass die gemeinsame Mühe auch Früchte trug und alle dass Mitarbeiter Selbstvereinbarungen sowie Zielabsprachen mit Vorgesetzten oder Teams einhielten. Bei etwa 50% der Unternehmen traten Verbesserungen auf allen Arbeits- und Problemfeldern ein, die sogar die Erwartungen übertrafen. Einige Teams haben eine Streit-, Kritik- und Konfliktkultur entwickelt, die sich ein bis anderthalb Jahre nach Abschluss des Prozesses als messbarer Vorteil gegenüber dem Wettbewerb und als messbare Steigerung der Arbeits- und Leistungsfreude auswirkte. So wurden z. B. innovativere Bücher und Medien in kürzerer Zeit mit weniger Kosten entwickelt und mit effektiverem Marketing zu den Kunden gebracht. Inhaber und angestellte Chefs wurden in ihrer Führungsaufgabe entlastet und konnten sich stärker auf wesentliche Aufgaben konzentrieren, weil die Leitenden anderer Führungsebenen die meisten Probleme zunehmend professionell anpackten und lösten.
C Leserfragen, Antworten, Tipps
Wir Leitenden der zweiten Führungseben begrüßen Innovations- und Änderungsprozesse, wissen aber nie, wie wandlungsbereit und wandlungsfähig unsere Mitarbeiter sind. Unsere Firmenleitung untersagt alle Schulungen, die als Persönlichkeitsbildung verstanden werden könnten, wie z. B. Kommunikation, Konfliktbearbeitung, Kreativitätstraining. Begründung: Unsere Mitarbeiter sind erwachsene, „fertig gebackene“ Menschen, die sich durch Schulung nicht mehr wandeln. Konsequenterweise findet auch keine Führungsschulung statt.
Dass der Mensch in seinen Grundzügen bereits nach der Ausbildung ziemlich „durchgebacken“ ist, erlaubt nicht die Folgerung auf seine Wandlungsstarre. Ich bin überzeugt davon, dass wir uns in erheblichem Maße verändern können, wenn wir nicht den Weg des kleinsten Widerstands suchen, und uns den sozialen und gesellschaftlichen Gegebenheiten unterordnen. Jahrzehntelang habe ich beobachtet, wie Menschen immer wieder ausgelotet haben, welche Veränderungen ihre Persönlichkeit zulässt und welche Arbeit am eigenen Charakter Spielräume für Veränderung im Sinne positiven Wandels schafft. Gerade in der Interaktion mit respektierten anderen Menschen (Eltern, Freunden, guten Erziehern, Ausbildern, Vorgesetzten oder Coachs) sind überraschende Veränderungen möglich. Vor allem durch gutes Vorbild und durch positive Verstärkung können Vorgesetzte oder Trainer viel bewirken. Unternehmen mit einer offenen, kreativen und innovativen Firmenkultur lösen individuelle Wandlungsprozesse bei denen aus, die stolz darauf sind, diesem Unternehmen anzugehören. Sie tragen dann aus eigenem Antrieb gern dazu bei, dass „ihr“ Unternehmen sich noch besser behauptet. Dabei werden in diesen Menschen fast nie völlig neue Eigenschaften kreiert, vielmehr entstehen aus Kombinationen und Entfaltung vorhandener Ansätze echte Stärken und belastbare Kompetenzen.
Ihre Unternehmensleitung hängt offenbar einem überholten Menschbild an und verzichtet u. a. darauf, die kostbarste „Ressource“ jeder Gemeinschaft, den Menschen, zu erschließen. Nehmen Sie Schillers Worte aus dem Prolog zu Wallensteins Lager: „Im engen Kreis verengert sich der Sinn / Es wächst der Mensch mit seinen größeren Zwecken“. Diese Worte gründen auf tausendfacher Erfahrung in der Geschichte: Menschen, denen man Verantwortung überträgt und die man darin unterstützt, dieser gerecht zu werden, wachsen über sich hinaus. Sie erbringen Leistungen, die in Entfaltung, Schulung, Förderung und Forderung wurzeln. Sie haben sich verändert. Immer auch zum Wohle der Organisation, die ihnen Anstoß und Raum zu Wandel und ständiger Verbesserung gegeben hat.
Meine Führungsaufgabe habe ich nicht allein wegen meiner sehr guten fachlichen Fähigkeiten bekommen, sondern wohl auch, wegen meiner Fähigkeiten, andere zu begeistern und nahezu unermüdlich zuzupacken. Ich habe den Ruf einer Macherin und stets hilfsbereiten Leistungsträgerin. Kann mir dieses Image beim Start in der neuen Stelle auch schaden?
Ja. So gut und förderlich es ist, einen derart guten Ruf zu haben, so wichtig wird es für Sie sein, von Anfang an klug mit der Erwartung Ihrer Vorgesetzten umzugehen, dass neue Besen besonders gut kehren. 100% Leistung können Sie auch erbringen, wenn Sie das Augenmaß dafür bewahren, welche Spitzenleistung Sie auf Dauer verkraften können. Stellen Sie sich Ihre neue, spannende Aufgabe nicht als Kurzstrecke sondern als Langlauf, als Mehrfachmarathon vor. Langstrecken werden nur mit guter Kondition und optimaler Kräfteeinteilung gewonnen.
Wecken Sie durch zu schnellen Antritt und Dauerspurt (den Sie nicht durchhalten können) keine falschen Erwartungen. Weder bei Vorgesetzten. Noch bei Mitarbeitern. So wie Sie sich selbst beschreiben, könnten Sie zum idealen Opfer sowohl für maßlos fordernde Chefs als auch für bequeme Mitarbeiter werden. Setzen Sie sich eindeutige Prioritäten, konzentrieren Sie sich auf die wesentlichen Führungs- und Fachaufgaben, planen Sie immer eine Zeit- und Kraftreserve ein, definieren Sie möglichst genau und nachvollziehbar, welcher zeitliche Einsatz für welche Aufgaben erforderlich sein dürfte, entwickeln Sie die Fähigkeit, zu immer neuen und angeblich dringenden Aufgaben konstruktiv „nein“ oder „ja, nach dem unsere anderen Prioritäten erledigt worden sind“ sagen zu können. Überprüfen Sie Ihre Delegationskompetenz. Lassen Sie sich von Ihren künftigen Mitarbeitern klipp und klar bestätigen, dass sie einen Auftrag richtig verstanden haben und wissen, was sie zu tun haben, Dulden Sie grundsätzlich keine Rückdelegation. Akzeptieren Sie freilich auch, dass gute Mitarbeiter, Aufträge anders und vielleicht sogar besser bewältigen, als Sie selbst.
In meiner bisherigen Position als Assistentin und Stellvertreterin des Abteilungsleiters bin ich gut um Konflikte herumgekommen, indem ich stark auf Harmonisierung und Solidarität oder Ausweichen gesetzt habe. Nun bin ich aufgestiegen und habe Führungsverantwortung für eine kleine Abteilung. Muss ich mein Konfliktverhalten ändern?
Unbedingt ja! Sie haben die Maifolge von „Cheftreff“ gelesen, bitte beziehen sie alle Ausführungen und Tipps auf sich und planen Sie möglichst unverzüglich, welche der empfohlenen Bücher Sie durcharbeiten, sowie welche Vereinbarungen Sie mit sich selbst treffen. Was in Ihrer bisherigen Position im Schatten Ihres Chefs glimpflich für Sie abgelaufen sein mag, dürfen Sie – auch zum Selbstschutz – in Ihrer neuen Aufgabe nicht beibehalten. Konflikte, die Sie ignorieren, lösen sich nicht auf. Sie versickern und sie unterspülen Ihre Autorität sowie das Teamgefüge. Ignorierte Konflikte entfalten mit der Zeit eine kaum zu bewältigende Zerstörungskraft. Konflikte zu erkennen, sogar zu benennen, aber dann nicht anzupacken, ist genau so schädlich. Ausweichen wird Ihnen als Schwäche oder Unterordnung ausgelegt. Das hat langfristig negative Folgen für Sie. Ihnen wird von Mitarbeitern (und von Vorgesetzten) allmählich nicht mehr zugetraut, gegensätzliche Interessen ausgleichen oder Sach- und Zielkonflikte erfolgreich bearbeiten zu können und Mitarbeiter, die mindere Leistung bringen, an den kurzen Zügel zu nehmen. Ihnen entgleiten damit wesentliche Führungsinstrumente, wie z. B. Kritikgespräche mit Mitarbeitern oder Zielvereinbarungen. Lesen Sie u. a. „Gerade befördert – und jetzt?“
D Literaturtipps
Lösungsvorschläge für ein Problem, das immer wieder in Unternehmen auftaucht, in denen die oberste Führungsebene oder die Inhaber über die Leitenden hinweg in den Alltag „hineinregieren“ Zum in der ersten Frage angesprochenen Thema „Wandlungsfähigkeit des Menschen“ bietet dieses Buch aus der insgesamt sehr empfehlenswerten Reihe „Beltz on top“ auch einen Abschnitt „Nur wir Mitarbeiter sollen uns verändern!“:
Regina Mahlmann
Dilemma Führung
Was tun, wenn Vorgesetzte in der Mitarbeiterführung dazwischenfunken?
Beltz Verlag, ISBN 3-407-36112-2
Frischgebackene Führungsleute neigen oft dazu, sich zu übernehmen und damit auf Dauer nicht einlösbare Erwartungen zu wecken. Neben den Enttäuschungen, die sich daraus ergeben, folgen häufig Leistungsminderung und Verlust an Lebensqualität. Das Buch zeigt gut in den Alltag übertragbare Wege auf, die zu mehr Arbeitsfreude bei ungeminderte Leistung führen:
Bärbel Kerber
Die Arbeitsfalle – und wie man sein Leben zurückgewinnt
Strategien gegen die Selbstausbeutung und für ein wertvolles Leben
Walhalla Fachverlag, ISBN 3-8029-3383-4
Zu den wichtigsten Führungskompetenzen zählt ein möglichst optimales Selbst-, Zeit- und Zielmanagement. Nur wer sich selbst professionell organisiert, kann von Mitarbeitern effektive Arbeitsplanung und Aufgabenbewältigung verlangen. Chefs, die diese Kompetenz ausbauen, ohne sich selbst auszubeuten, bewahren sich mehr Kraft und innere Ruhe für wesentliche Aufgaben. Und für die anderen Seiten des Lebens.
Die beiden kompakten Bücher empfehle ich besonders denjenigen, die ihr Selbstmanagement schnell und mit messbaren Fortschritten verbessern wollen. Die Gabalreihe book@web besticht durch interaktive Übungen, Downloads von Zeitmanagement-Formularen und Video zum anschaulichen Verhaltenstraining. Das praxisnahe und anregende Cornelsenbuch überzeugt durch darstellerische Qualität der Autorin und darüber hinaus durch viele Impulse, Tipps, Checklisten und Übungen.
Eva Engelmeyer / Rolf Meier
Zeitmanagement
inclusive internetworkshop
book@web
Gabal Verlag, ISBN 3-89749-430-2
Susanne Watzke-Otte
Selbstmanagement
Erfolgsfaktoren beachten und systematisch nutzen
Pocket Business
Cornelsen Verlag Scriptor, ISBN 3-589-23431-8
Der Rollen- oder Seitenwechsel frisch beförderter Führungskräfte zählt zu den spannendsten und schwierigsten Berufsphasen. Wie gelingt es, zu Mitarbeitern ein souveränes Arbeitsverhältnis aufzubauen, die eben noch gleichrangige Kollegen waren? Wie behaupten sich „Frischchefs“ gegenüber anderen nun gleichrangigen oder übergeordneten Vorgesetzten? Wie sind vom ersten Tag die wichtigsten zehn bis zwölf Führungskompetenzen zu praktizieren? Was bedeutet es, Einfluss oder begrenzte Macht ausüben zu müssen und dabei glaubhafte Autorität aufzubauen? Die beiden Autorinnen nehmen die Leser an die Hand. Sie lösen sehr gut ein, was der Untertitel verspricht. Mehr noch. Sie bieten ein gehaltvolles Vademecum. Hilfreich auch für Oberchefs, die ihren Unterchefs helfen wollen, den Rollenwechsel vom Start weg gut zu bewältigen.
Heike M. Cobaugh / Susanne Schwerdtfeger
Gerade befördert – und jetzt?
Führungsfallen schell erkennen und gezielt überwinden
Beltz Verlag, ISBN 3-407-36120-3
Viel Lektüregewinn und viel Erfolg in der Praxis!
Helmut Benze
Telefon 0049 (0) 621 – 41 49 74 e-mail: helmut.benze@t-online.de
Zur 1. Folge „Cheftreff“ zum Thema Nachfolgeregelung: [mehr…]
Zur 2. Folge „Cheftreff” zum Thema gute Teams: [mehr…]
Zur 3. Folge „Cheftreff“ zum Thema Burn-out: [mehr…]
Zur 4. Folge “Cheftreff” zum Thema Konfliktbearbeitung: [mehr…]
