Als er vor drei Jahren von Mitarbeitern hörte, er sei „echt ein Maß“ in Sachen Führung und spürte, dass seine Mitarbeiter ihm damit Vertrauen und Anerkennung ausdrücken wollten, wusste er, wie nahe er seinem Ziel gekommen war: Seine Maßstäbe für gute Führung verdankt er zwei in vieler Hinsicht exzellenten früheren Chefinnen. Aber er wollte auch die Fehler vermeiden, unter denen er zuvor in der Buchhändlerlehre gelitten hatte.
Besonders die Erfahrungen seiner Lehrzeit haben früh den Wunsch aufkommen lassen, möglichst schnell nicht mehr von schlechten Chefs abhängig zu sein und möglichst bald zu beweisen, dass gute Führung der Erfolgsfaktor für eine Buchhandlung und für ein sinnvolles Berufsleben ist.
Viele Fragen hätte er gern in der Lehrzeit gestellt bekommen oder mit seinem Lehrherren besprochen. Nun, als Chef, fragt er sich fast täglich selbst – oder seine Mitarbeiter:
> Warum wird ein junger Mensch BuchhändlerIn / Medienkauffrau/mann?
> Welche persönlichen Motive müssen hinterfragt oder als nicht ausreichend für diese Berufswahl mit dem Bewerber erörtert werden? (Darf ich als Lehrherr ein Hauptmotiv wie
„Ich lese gern und kann gut mit Menschen…“ akzeptieren?)
> Wie bringe ich einen Azubi-Anwärter dazu, seine Verhaltenspotenziale einzuschätzen? (Hält er sich für hochgradig lernbereit? Packt er gern zu, auch wenn es nicht immer Geistesschätze sind, die gehoben werden? Weiß er, dass jegliche Kultur verdient werden muss, und dass sich ein guter Buch- oder Medienhändler als Fachhändler am Markt zu
bewähren hat, ehe er sich mit der Aura der besonderen Ware Buch schmücken darf?)
> Wie viel Selbständigkeit und Verantwortlichkeit strebt er bereits als Azubi an? Verfügt er über sehr gute Kommunikationsfähigkeit? Kann ein Team auf seine überdurchschnittliche soziale Kompetenz – mindestens jedoch auf das Potenzial dazu – bauen?
> Für welche unternehmerischen Verhaltensweisen ist der Anwärter offen, welche sind bereits im Ansatz erkennbar? (Ist der junge Mensch kostenbewusst? Weiß er, dass guter Wille und jugendliche Dynamik begrüßenswert, jedoch erst gepaart mit Ergebnisorientierung wertvoll sind?)
> Was weiß der Azubi über Selbst-, Zeit- und Zielmanagement? Ist er bereit, sich dieses Navigationsinstrument für ein erfolgreiches Berufs- und Privatleben anzueignen sowie
konsequent anzuwenden?
> Wie geht der Azubi mit Konflikten um?
> Wie aufgeschlossen ist der junge Mensch für Veränderungen und für Herausforderungen, die sich aus dem beständigen Wandel ergeben?
> Was vermag der künftige Mitarbeiter zu guten Teamergebnissen beizutragen?
Auch in schwierigen Situationen orientiert er sich an vier Maßstäben für gute Führung, die er seinen zwei ehemaligen Chefinnen verdankt:
1. Bei aller Bedeutung exakter Leistungsbewertung und Zielkontrolle hat Potenzialanalyse den Vorrang.
2. Ich verschaffe mir über jeden Mitarbeiter von Anfang an möglichst objektive Erkenntnisse und Einschätzungen darüber, welche Stärken vorhanden sind und welche Stärken ausgebaut und gefördert werden sollten.
3. Ich überprüfe anhand einer individuellen Checkliste, im Erfahrungsaustausch mit anderen Chefs sowie mit externer Unterstützung, wie souverän (u. a. unabhängig von Befindlichkeiten oder Emotionen) meine Wahrnehmung ist.
4. Ich bringe die Geduld und die Förderungsbereitschaft auf, die es jedem Mitarbeiter erlauben, in Aufgaben und Verantwortungen hineinzuwachsen.
Außerdem nutzt er die nachfolgenden Möglichkeiten, wenn er Leistungsträger/innen nicht befördern kann, da das Unternehmen nur wenige Häuptlinge verkraftet:
1. Ich biete erweiterte Entscheidungsbefugnisse oder Sonderaufgaben an.
2. Ich baue Leistungsträger als Mentoren für jüngere Mitarbeiter oder für Teilzeitkräfte auf.
3. Ich fördere Weiterbildung als Prämie für besondere Leistungen.
Der „Maßstab“, hat eine Filiale eröffnet. Team und Kunden stehen loyal zu ihm. Seine Filialleiterin, eine seiner ersten Auszubildenden, fühlt sich maßgeschneidert vorbereitet. Sie wird von ihrem alten Team nach besten Kräften unterstützt.
Helmut Benze
