Ein junger BWLer bewirbt sich 2004 bei Bertelsmann für ein Nachwuchsprogramm und wird gefragt: „Glauben Sie an die Zukunft des Buchclubs?“ Dass daraus seine Doktorarbeit werden würde, ahnte Jan Philip Holtmann da noch nicht. Inzwischen liegt sie unter dem Titel Pfadabhängigkeit strategischer Entscheidungen. Eine Fallstudie am Beispiel des Bertelsmann Buchclubs Deutschland im Kölner Wissenschaftsverlag vor.
Das mag trocken klingen, ist es aber mitnichten. Holtmann erklärt am Beispiel von Bertelsmann, wie sich Entscheidungsprozesse in Unternehmen entwickeln, und schafft es damit, verständlich zu machen, was Außenstehenden oft so unerklärlich erscheint: Warum der Buchclub so unflexibel ist und nicht auf die neue Marktsituation reagieren zu wollen scheint.
Im Gespräch mit buchmarkt.de stellt Holtmann seine Ergebnisse vor und erklärt, warum er trotz allem noch immer an die Zukunft des Buchclubs glaubt.
buchmarkt.de: Herr Holtmann, in Ihrer Doktorarbeit haben Sie die Entwicklung des Bertelsmann Buchclubs untersucht. Ist die Zeit der Buchclubs nicht vorbei?
Jan Philip Holtmann: Markt und Wettbewerb haben sich verändert. Schauen wir uns den heutigen Buchmarkt an: Es gibt Buchclubs mit Mitgliedschaftsverpflichtung wie den Bertelsmann Buchclub, es gibt solche ohne wie Weltbild. Es gibt aber auch die Buchhandelsriesen Thalia und Hugendubel, und es gibt Amazon, um nur die größten zu nennen. Darauf muss ein Buchclub reagieren.
buchmarkt.de: Und das tut er wie?
Holtmann: Das war für mich eine große Überraschung: Bertelsmann reagiert sehr, sehr zögerlich. Im Grunde wird das gleiche Geschäftsmodell seit der Gründung vor weit über 50 Jahren weiterverfolgt – und das trotz dieser Marktdynamik.
buchmarkt.de: Wie erklären Sie sich das?
Holtmann: Das hängt mit betriebswirtschaftlichen Entscheidungsprozessen zusammen. Sie müssen sich das so vorstellen: Am Anfang eines Unternehmens sind zahlreiche Entscheidungen möglich. Es ist noch frei und offen, wie ein Unternehmen gestaltet wird, welche Strategien gewählt werden. Irgendwann kommt es – scheinbar zufällig – zu einer positiven Entwicklung. Das bestätigt die bisher getroffenen Entscheidungen, wodurch aber auch Abweichungen von der etablierten Strategie mit der Zeit immer unwahrscheinlicher werden. Man dreht sich mit weiteren Entscheidungen immer um die gleiche Strategie, die sich bewährt hat. Schließlich entwickelt diese Selbstverstärkung eine Eigendynamik, bis sich der strategische Handlungsspielraum für ein Unternehmen auf einen schmalen Korridor verengt. Man spricht dann von Pfadabhängigkeit. Genau das ist beim Bertelsmann Buchclub geschehen.
buchmarkt.de: Das bedeutet, man traut sich nicht mehr, von einer einmal bewährten Strategie abzuweichen?
Holtmann: Ja und nein. Es geht ja nicht nur darum, ob man sich traut, sondern auch darum, ob man die Möglichkeit hat. Das Geschäftsmodell war in der Anfangsphase ja unglaublich erfolgreich. Alles, was am Anfang feststand, war das Motto „Hohe Auflage, kleine Preise“. Dann kam 1950 die Entscheidung, den Buchclub zu gründen. Das war DAS einschneidende Ereignis, die Entscheidung, die einen enormen Erfolg, gerade in den 50er und 60er Jahren, mit sich brachte.
Bertelsmann hatte eigene Druckereien, eigene Distributionsbetriebe, die aber nicht so schnell mitwachsen konnten. Als Konsequenz wurde sukzessive ein komplementäres Geflecht an Betrieben um den Buchclub herum aufgebaut, das die Anforderungen des Clubs erfüllte.
buchmarkt.de: Das heißt, am Buchclub hängen neben Bertelsmann auch andere Firmen?
Holtmann: Ja. Bertelsmann hat zum Beispiel ein zweistufiges Vertriebssystem. Externe Vertriebsfirmen werben über ihr bestehendes Netz Neukunden für den Buchclub und haben so seinerzeit zur rasanten Erweiterung des Club-Mitgliederbestands beigetragen. Nur: Rechtliche Eigentümer der Adresskonten bleiben die Vertriebsfirmen, so dass der Club Nutzungsentgelte bzw. Provisionszahlungen für Kundenumsätze leisten muss.
buchmarkt.de: Das heißt, die Mitgliederadressen gehören nicht Bertelsmann. Bertelsmann „mietet“ die nur?
Holtmann: So ungefähr. Rund eine Million der Mitgliederadressen gehört tatsächlich gar nicht Bertelsmann, sondern diesen Firmen.
buchmarkt.de: So ist also der Buchclub gewachsen, um ihn herum sind Geflechte entstanden. Das ändert dennoch nichts daran, dass es schwer fällt, zu verstehen, warum Bertelsmann am Clubgeschäft festhält. Die entsprechenden Geschäfte in Nordamerika, Großbritannien und den Niederlanden sind verkauft worden, die Aktivitäten in Asien wurden eingestellt, weil man keine Perspektive mehr sah. Warum hier noch?
Holtmann: So einfach aufhören geht nicht. Zunächst einmal bindet die komplementäre Infrastruktur aus Druckereien, Logistik und Eigenverlagen den Buchclub an seine Geschäftstätigkeit. Würde diese stark verändert oder sogar wegfallen, würde sich dies auch in anderen Bereichen des Bertelsmann Konzerns bemerkbar machen.
Außerdem ist da das zweistufige Vertriebssystem, das ich eben erklärt habe. Sie können sich vorstellen, dass gerade in strategischen Fragen die Vertriebsfirmen ein großes Mitspracherecht haben und den Club selbst in seiner Entscheidungsautonomie nicht unwesentlich einschränken.
buchmarkt.de: Das klingt, als würde Bertelsmann das Clubgeschäft aufrecht erhalten, weil sie müssen, obwohl es keine Zukunft hat.
Holtmann: Nein, das geht zu weit. Tatsache ist, dass sich der Mitgliederbestand des Clubs von ca. 6 Millionen im Jahr 1992 auf 3 Millionen im Jahr 2007 halbiert hat. Trotz dieses kontinuierlichen Abwärtstrends kann der Club immerhin auf genau diese drei Millionen Mitglieder zählen – Mitglieder, die zum Kauf verpflichtet sind und über die man dank umfangreicher Datenbanken zahlreiche Informationen von der Demographie bis hin zum Kaufverhalten verfügt. Eine vertragliche Kundenbindung haben weder Amazon noch Thalia oder Weltbild, deren Kunden – sofern sie nur im geringsten mit Angebot oder Service unzufrieden sind – direkt abwandern können. Genau hierin liegt die Chance des Clubs Bertelsmann: Zu der faktischen, vertraglichen Kundenbindung eine freiwillige, psychologische Bindung zu erzeugen, um die kontinuierliche Mitgliedererosion nachhaltig umzukehren. Die Chance, seine 3 Millionen Mitglieder zu zufriedenen Kunden zu machen, sollte der Club so schnell wie möglich nutzen.
buchmarkt.de: Sie meinen, Fehler machen alle, aber der Club hat wegen der vertraglichen Bindung des verärgerten Kunden vielmehr Möglichkeiten, den Fehler wieder auszubügeln?
Holtmann: Genau. Da steckt ein unheimliches Potential drin. Ein unzufriedener Kunde von Amazon kauft das nächste Mal bei buch.de. Im Zweifel bekommt Amazon das gar nicht mit. Das Club-Mitglied kündigt. Einerseits hat der Club bis zum Ablauf der vertraglichen Frist die Möglichkeit, herauszufinden, womit der Kunde unzufrieden war und gegebenenfalls zu reagieren. Wenn man das nicht als Einzelfälle behandelt, sondern gesammelt betrachtet, hat der Club die große Chance über Mitglieder-Feedback herauszufinden, was der Kunde will und seine Strategie anzupassen.
buchmarkt.de: Aber Bertelsmann hat doch in den letzten Jahren viel ausprobiert.
Holtmann: Es ist natürlich immer schwer, Allheilmittel zu verschreiben oder zu sagen: „Ihr müsst genau das tun, und dann geht es Euch in fünf Jahren wieder besser.“ Wenn man sich aber das Clubmanagement der letzten Jahrzehnte ansieht, sieht man mit Erschrecken, wie häufig die Führung gewechselt hat, teilweise im Zweijahresrhythmus. Hinzu kommen externe Unternehmensberatungen, die zusätzliche Ideen entwickelt und umzusetzen versucht haben.
Mal wurden die Modalitäten der Mitgliedschaftsverpflichtung geändert, mal das Produktportfolio überdacht, mal gab es Sonderaktionen und Veranstaltungen, mal Kooperationen mit anderen Unternehmen. Es wurde also unheimlich viel ausprobiert, leider bislang ohne den Effekt einer nachhaltigen Trendwende.
buchmarkt.de: Der deutsche Club hat in den letzten Jahren einen leichten Gewinn erzielt. Allerdings vor allem durch Angebote außerhalb des Buch- und Musiksortiments über Reisen, Versicherungen und andere Dienste. Eine Trendwende scheint das aber auch nicht zu sein.
Holtmann: In meiner Doktorarbeit habe ich ausführlich die Prozesse beschrieben, die dazu geführt haben, dass der Club nur begrenzt handlungsfähig ist und auch strategische Neuerungen häufig ins Leere laufen. Aber wenn man sich das genau ansieht, findet man Punkte, an denen es lohnen könnte anzusetzen: Es braucht eine sukzessive Entflechtung. Ob dies nun die Herauslösung der Buchclubgeschäfte aus dem Konzernverbund betrifft oder die Möglichkeit, sich von den externen Vertriebsfirem zu lösen, die wie eine Fußfessel die strategische Entscheidungsautonomie des Buchclubs beschränken.
buchmarkt.de: Eine Sisyphos-Arbeit!
Holtmann: Der Wettbewerb hat sich zu stark weiterentwickelt, das ursprüngliche Erfolgsmodell aus den 50er und 60er Jahren ist nicht mehr zukunftsfähig. Trotzdem bleibe ich dabei: Im Buchclub-Modell steckt Potential. Und zwar bis heute. Aber es wird harte Arbeit und alles andere als einfach.
Die Fragen stellte Carolina López
