Dr. Gerald Marimón: Die Buchbranche im Wandel – wie kann eine Kultur des Feedbacks dabei helfen?

Freitags um fünf: Was bewegt jetzt die Branche? Michael Lemsters Frage der Woche Dr. Gerald Marimón, den Geschäftsführer des Deutschen-Feedback-Instituts.

Der Rechtsanwalt Dr. Gerald Marimón leitet nach 10-jähriger Managementtätigkeit bei der MAN das Deutsche-Feedback-Institut in Augsburg. Sein Thema ist Feedback als Motor für Organisations- und Personalentwicklung. Daneben berät er Geschäftsführer und Führungskräfte bei Managementhaftung, Unternehmensnachfolge und Geschäftsorganisation.

Wie vertragen sich Handel und betriebliches Feedback miteinander?

Gerald Marimón: Nach unseren ersten Erfahrungen nicht allzu gut. Erfolgreicher Handel lebt davon, dass jeder Mitarbeiter „mit dem Kunden geht“, sich wenn notwendig zurücknimmt. Stress und zeitweise Überforderung werden als systemimmanent hingenommen. Meist fällt es gar nicht richtig auf, wenn im Lauf der Jahre aus dem „ganz normalen Wahnsinn“ des Weihnachtsgeschäfts oder des Feierabends-Geschäfts ein Wahnsinns-Alltag wird.

Sie sprechen das Thema Überforderung und Überlastung an. Wenn Sie Ihre Tätigkeit bilanzieren, gibt es noch Unternehmen, für die Überlastung kein großes Thema ist?

Gerald Marimón: Das hängt wesentlich von der Betriebsgröße und der Komplexität des Geschäfts ab. Wie immer ist im Mittelbau, der aus Gründen der Wertschöpfung „auf allen Hochzeiten tanzt“, tanzen muss, die Gefahr am höchsten, die menschlichen Ressourcen dauerhaft überzustrapazieren. Folge sind zum Beispiel Kopfmonopole, die ihren Inhabern eine unproportionale Machtstellung im Unternehmen geben und sowohl den Wandel im Geschäftsmodell blockieren als auch den Blick auf den „Tachometer“ des einzelnen Sachbearbeiters oder Kundenmanagers verstellen.

Überlastung ist nicht das einzige Thema, das Sie interessiert. An welchen Stellen kann eine Kultur des strukturierten Feedbacks noch unterstützen?

Gerald Marimón: Überlastung resultiert ja nicht allein aus einem Zuviel an Arbeit. Unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele und Arbeitsanweisungen werfen viel mehr Sand ins Getriebe als schwierige Kunden oder Führungskräfte.

Wie ist das, wenn ein Betrieb Feedback nicht ernst nimmt?

Gerald Marimón: Zum menschlichen Zusammenleben gehört Feedback einfach dazu. Der Unterschied zwischen dem einen und dem anderen Betriebstyp ist nur der, ob man Feedback als Ressource begreift, quasi als Betriebsstoff, und ihn für die Organisation oder für den Innovationsprozess nutzt.

Wie lässt sich Feedback systematisch nutzen?

Gerald Marimón: Wenn Feedback unorganisiert durch ein Unternehmen schweift, dann meistens nach einem von Zufällen geprägten, auch oft zerstörerischen Muster: da gibt es den Mitarbeiter, der aus Sorge um seine Position gar nichts herauslässt. Dann gibt es den, der sich erst aus seinem Loch herauswagt, wenn ein anderer sich schon hervorgetraut hat, und dann vielleicht nur das wiederkäut, was der erste schon geäußert hat. Und schließlich den, der ungefragt und in epischer Breite am liebsten den ganzen Tag nichts als Feedback von sich gibt, weil er in dieser Zeit nicht arbeiten muss. Um mit Feedback führen zu können, brauchen Sie aber Feedback von allen und in der richtigen Dosis.

Wie gewährleisten Sie dies?

Gerald Marimón: Wir haben ein reiches Instrumentarium von anonymen Umfragen, Workshops und webgestützten Erfassungs-Werkzeugen. Wichtig ist dabei, dass Informationen leicht über die Abteilungen und Bereiche zu aggregieren sind und die Brennpunkte in positiver oder negativer Hinsicht sich schnell erkennen lassen.

Das klingt nach großem Aufwand…

Gerald Marimón: Den kann man betreiben, muss man aber nicht. Wir haben Kunden mit drei bis vier Beschäftigten, bei denen läuft nichts als eine kleine Web-Anwendung, in die jeder Mitarbeiter sich einmal pro Woche einloggt und mit einem virtuellen Schieberegler mitteilt, ob er gerade seinen Job machen kann oder vielleicht nicht so gut. Andere – zum Beispiel ein großes Industrieunternehmen, das wir gerade betreuen – wollen alles, wollen ihre Zukunft auf Feedback begründen.

Ihre Feedback-Kultur klingt ein bisschen nach einer Mischung von „1984“ und „Schöne neue Welt“…

Gerald Marimón: Nicht falsch verstehen, es geht nicht um Utopien. Es geht um Klartext, der die Führung und Durchführung des Geschäfts unterstützt. In der Buchbranche ist man im allgemeinen nett zueinander. Das ist sicher eine Stärke. Ohne einen auskömmlichen Umgang ist gar kein Engagement und Fortkommen denkbar. Aber Nettigkeit allein erzeugt noch keine starke Verbindung, um gemeinsam Herausforderungen im Wettbewerb und im Tagesgeschäft auszuhalten. Klartext, wie ich ihn meine, muss in erster Line produktiv sein. Er muss den Mitarbeiter unterstützen, ihn aber auch fordern. So kommen neue Ideen in die Prozesse und Produkte aller innovativen Player.

Eine Neuerfindung des Feedback-Begriffs?

Gerald Marimón: Eher eine Neuentdeckung. Vom ersten Atemzug an gibt und empfängt jeder Feedback. Aber die emotionale und auch existentielle Facette hat sich leider bei jedem über die Zeit mit Konventionen verschliffen. In den vergangenen 30 Jahren hat sich das Thema psychologisiert und wurde auch zu Machtspielen missbraucht – heute ist Feedback mit dem „like“-Button auf allen Verlagswebsites und beliebigen Smileys und Emoticons in der Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden inflationär. Das Thema hat gelitten. Einerseits gefürchtet, anderseits verniedlicht, kann es vielerorts seine Kraft gar nicht mehr freisetzen.

Propagieren Sie eine neue Partnerschaft zwischen Beschäftigten, Führungskräften und Eigentümern?]

Gerald Marimón: Feedback macht Menschen zu Partnern. Es unterstützt Führungskräfte wie ein Radar. Es macht Mitarbeiter zu Risikosensoren, ob die Abläufe und Organisationen tauglich sind und funktionieren. Viel früher nehmen sie Entwicklungen beim Kunden wahr, als dies eine Verlagsleitung schafft. Das macht sie wertvoll für die Geschäftsentwicklung. Wer hier partnerschaftlich die Verbindung zur Basis halten kann, auch über mehrere Hierarchiestufen hinweg, der hat im Wettbewerb die Nase vorn. Komplizierte Analysen sind nicht erforderlich. Zusammenhänge werden klarer. Wer in so einem Umfeld arbeiten darf, ist Partner und nicht Untergebener. Besser als nur nett zu sein ist es, im Markt vorn zu sein – mit der ganzen Mannschaft.

Michael Lemster, als langjähriger Programmleiter von buecher.de ein „Urgestein“ des elektronischen Buchhandels, berät Verlage, Buchhändler, Dienstleister und E-Commerce-Unternehmen bei Geschäftsentwicklung, Programm und Datenprozessen. Katalogdaten sind sein Spezialgebiet. Daneben veröffentlicht er Reportagen und Interviews.