Andreas Oberweis: Geschäftsprozess-Planung nach menschlichem Maß – mehr als ein frommer Wunsch?

Freitags um fünf: Was bewegt jetzt die Branche? Michael Lemsters Frage der Woche an Andreas Oberweis, Direktor des FZI Forschungszentrum Informatik am Karlsruher Institut für Technologie.

Andreas Oberweis, geboren 1962 in Trier, studierte Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe und promovierte in Mannheim in Computerwissenschaften. Er befasst sich vor allem mit dem Brückenschlag zwischen Business Process Engineering und Software Engineering.

Prof. Andreas Oberweis, Ihr Institut befasst sich seit mehreren Jahren mit Prozessmanagement, kurz BPM genannt. „Der Mensch muss ins Zentrum der Geschäftsprozesse“ fordern Sie nun. Eine nette Idee eines Professors aus Karlsruhe, höre ich da so manchen dauergestressten Kollegen aus Buchhandel oder Verlag seufzen…

Andreas Oberweis: Hintergrund von Stress sind oftmals sogenannte Prozessverbesserungsmaßnahmen, bei denen der Mensch vergessen worden ist. Prozessoptimierung strebt üblicherweise Kostensenkungen oder Prozessbeschleunigung an, führt aber häufig gerade dadurch gleichzeitig zu Frustration und Unzufriedenheit bei Mitarbeitern. In unseren Forschungsarbeiten geht es nicht darum zu entscheiden, wie viel Belastung ein Mensch im Arbeitsleben aushalten kann oder soll. Die Belastbarkeit von Mitarbeitern ist sicher auch individuell verschieden. Unser Ziel ist es, schon bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen darauf zu achten, die Ursachen von Stressempfindung möglichst zu reduzieren.

Verlag und Medienhandel, das ist Mittelstand, das ist harter Durchsetzungskampf, das sind knorrige Führungskräfte, das ist Begeisterungsfähigkeit, die für objektive Härten zu entschädigen hat. Von einem meiner früheren Vorgesetzten ging das Wort um: „Ein Lektor, der nicht an der Belastungsgrenze arbeitet, ist kein guter Lektor.“ Gehört nicht eine gewisse „Trittfestigkeit“ zum modernen Arbeitsleben einfach dazu?

Andreas Oberweis: Zur Klarstellung: es gibt im Berufsleben Formen von Stress, die vermeidbar sind. Damit meine ich den Stress, der z. B. durch eine ständige E-Mail-Erreichbarkeit der Mitarbeiter verursacht wird. Oder den Stress, der durch unflexible Softwaresysteme verursacht wird, weil sie den Menschen zu Tätigkeiten zwingen, die sie nicht nachvollziehen können. Oder den Stress, der durch starre Geschäftsprozesse entsteht, weil sie dem Menschen jeglichen Gestaltungsspielraum nehmen. Häufig werden moderne Informations- und Kommunikationstechnologien von Mitarbeitern als Belastung empfunden, nicht als Unterstützung. In der Verlagsbranche oder im Medienhandel würde ich daher zunächst einmal die Prozesse im Hinblick auf mögliche Stressreduktion analysieren. Dann würde ich gezielt nach bestimmten Mustern suchen, die erfahrungsgemäß als Stressverursacher wahrgenommen werden. Ein solches Muster kann z. B. auch auf Personalmangel hindeuten.

Es heißt, Intrigen und Mobbing stressen die Belegschaften mehr als Überlastung. Schauen Sie nur mal die Kommentare auf Arbeitgeber-Bewertungs-Plattformen wie kununu an. Ist es da ein Wunder, wenn manche Führungskräfte sagen, schütten wir sie mal mit Arbeit zu, dann haben sie keine Zeit, zu tratschen oder einander an die Gurgel zu gehen?

Andreas Oberweis: Es gibt sicher viele Ursachen für Stress. Wir adressieren mit unserer Arbeit vor allem den Stress, der durch solche Geschäftsprozesse verursacht wird, die nicht ausreichend menschengerecht gestaltet sind.
Wichtig ist die Transparenz über den Prozessablauf und die Prozessziele bei den Mitarbeitern. D.h. der Mitarbeiter sollte verstehen und nachvollziehen können, warum ihm eine Aufgabe übertragen wird. Er sollte dazu den gesamten Geschäftsprozess kennen und z. B. auch verstehen, warum eine Frist für eine auszuführende Aktivität festgelegt wird.
Der gegenwärtige Boom an Arbeitgeber-Bewertungsplattformen ist ein gutes Beispiel dafür, dass Mitarbeiter heutzutage sehr genau wahrnehmen, ob ihre Fähigkeiten und Kompetenzen entsprechend gewürdigt werden. Umso wichtiger also, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen und von Unternehmenssoftware stärker berücksichtigt werden müssen, als das bisher häufig der Fall ist.

Nach der reinen BPM-Lehre gibt es zu jedem Geschäft einen optimalen Geschäftsprozess. Wenn dazu die IT-Systeme nicht passen, werden sie ausgetauscht. Wenn die Menschen nicht passen, setzt man sie um und stellt neue, passende ein. Ist Ihr Ansatz betriebswirtschaftlich überlegen?

Andreas Oberweis: Was ein „optimaler“ Geschäftsprozess ist, ist ja nicht immer klar. Das Management hat da unter Umständen eine ganz andere Meinung als Mitarbeiter oder Kunden oder Partnerunternehmen. Auch Auswirkungen auf die Umwelt oder volkswirtschaftliche Aspekte können berücksichtigt werden.
Der von Ihnen angesprochene Austausch von IT-Systemen ist üblicherweise nur im begrenzten Rahmen möglich. Ich denke, zwischenzeitlich sollte auch jedem Unternehmen klar sein, welchen Wert das eigene Personal darstellt. Auch lässt der Arbeitsmarkt es immer weniger zu, passende Mitarbeiter in beliebiger Menge zu finden.
Unser neuer Ansatz ist gerade Ausdruck dafür, dass das traditionelle Prozessdenken, das ein- bzw. zweidimensional auf Kostensenkung und Beschleunigung ausgerichtet ist, nicht mehr zeitgemäß ist. Mitarbeiter stellen nämlich auch fest, wenn sie nicht die gewünschte Wertschätzung finden, und verlassen solche Unternehmen. Oder, schlimmer noch, sie sind unzufrieden und lassen das auch Kollegen und Kunden spüren.

Was heißt „mitarbeiterzentriertes Geschäftsprozessmanagement“, wie Sie es betreiben, ganz konkret? Schildern Sie es doch einmal an einem tatsächlichen Fall aus Ihrer Beratungspraxis!

Andreas Oberweis: Mitarbeiterzentriertes Geschäftsprozessmanagement bedeutet, dass bei der Gestaltung der Geschäftsprozesse Mitarbeiter in ihren unterschiedlichen Rollen adäquat berücksichtigt werden. Überforderung am Arbeitsplatz kann ebenso wie Unterforderung zu Unzufriedenheit führen. In Analysen der Prozessmodelle werden Schwachstellen der Abläufe im Hinblick auf Stresserzeugung erkannt. Dabei kommen Verfahren der Mustererkennung zum Einsatz. Negativmuster werden dann soweit möglich durch Positivmuster im Ablauf ersetzt.
Ein typisches Anwendungsbeispiel ist ein Geschäftsprozess, in dem die Mitarbeiter in einem Versandhaus kurz vor Feierabend ständig unter Termindruck arbeiten, obwohl eine Beschleunigung ihrer Arbeit (z. B. Verpackung der Ware zu einer Bestellung) gar nicht zu einer Verkürzung der Gesamtprozessdauer führt, z.B. weil das Logistik-Unternehmen die Lieferungen gar nicht mehr am gleichen Tag, sondern erst am Folgetag annimmt.
Um einzelne solcher Schwachstellen zu erkennen, ist im Prinzip gesunder Menschenverstand ausreichend. Wenn man solche Probleme in komplexeren Prozessen allerdings systematisch herausfinden will, benötigt man eine entsprechende Methode und entsprechende Softwarewerkzeuge zur Unterstützung. Daran arbeiten wir.

Im Gegensatz zu, sagen wir mal, IT-Systemen mit fest definierten Leistungszahlen ist der menschliche Faktor doch viel schwerer einzuplanen, gerade im Mittelstand. Wenn die Kollegin, die heute für drei schafft, morgen abgeworben wird, kann man das ganze BPM doch wieder umwerfen. Wie gelingt es Ihnen, menschliche Leistungsfähigkeit so berechenbar zu machen, dass weder Unter- noch Überkapazitäten entstehen?

Andreas Oberweis: Es geht zunächst mal gar nicht darum, den Menschen mit seinen Eigenschaften zu bewerten. Der Kern unserer Methode besteht darin, Prozesse systematisch im Hinblick auf mögliches Stresspotenzial zu bewerten. Dazu werden Prozesse auf solche Kriterien hin untersucht, die erfahrungsgemäß als stressfördernd angesehen werden.
Das genannte Problem der Unter- oder Überkapazitäten ist sicher auch ein wichtiger Aspekt, den es zu berücksichtigen gilt. Gleichmäßige Auslastung von Ressourcen ist ja bereits im traditionellen Geschäftsprozessmanagement ein wichtiges Thema. Die Lösung des Problems darf aber nicht einfach darin bestehen, dass man kurzfristig Unterkapazitäten in Kauf nimmt, weil das billiger ist, als ausreichend Kapazitätsreserven vorzuhalten.

Welches Vorgehen würden Sie einem Mittelständler anraten?

Andreas Oberweis: In kleinen Unternehmen sind die Prozesse häufig nicht explizit dokumentiert. Trotzdem kennen die Mitarbeiter die Abläufe sehr gut. Wichtig ist, dass ihre Erfahrung und ihr Prozesswissen genutzt werden, um Prozessverbesserungen durchzuführen. Dem Mitarbeiter muss beispielsweise die Möglichkeit gegeben werden, Vorschläge zur Prozessveränderung einbringen zu können, wenn er Schwächen erkannt hat. Die Vorgehensweise unterscheidet sich aber nicht grundsätzlich in großen Unternehmen.

Was ist der Benefit, wenn menschenzentriertes BPM letztlich gelingt?

Andreas Oberweis: Motivierte, zufriedene Mitarbeiter und weniger Mitarbeiter-Fluktuation. Das führt letztendlich auch zu besseren Prozessen, höherer Produktivität, besserer Qualität der Ergebnisse und höherer Kundenzufriedenheit.

Mit seiner Firma alVoloConsult berät Michael Lemster Verlage, E-Commerce-Unternehmen, Buchhändler und Dienstleister bei Geschäftsentwicklung, Programm, Business- und Datenprozessen. Stammdaten und deren Qualitätssicherung sind sein Spezialgebiet. Daneben publiziert er in Fach- und Publikumsmedien.