Die Branche redet nur noch über die digitale Revolution. Doch ihre Probleme lägen tiefer, sagt Umbreit-Chef Thomas Bez. Lesen Sie hier, wo die Branche Anfang 2011 steht.
BuchMarkt: Die „digitale Revolution“ überlagert scheinbar alles. Unter der Decke schwelen aber seit Langem grundsätzliche Konflikte, die durch die digitale Revolution verstärkt werden, sagen Sie. Woran denken Sie dabei?
Thomas Bez: Bis in die 1970er Jahre war der Börsenverein des Deutschen Buchhandels ein Verband mit einem gemeinsamen Selbstverständnis. Buchhandel umfasste alle Sparten, das heißt Absatzstufen, vom „Herstellenden Buchhandel“, den Verlagen, über den Zwischenbuchhandel bis zum „Verbreitenden Buchhandel“, also alle Formen des Bucheinzelhandels. Bis Anfang der 1980er Jahre gab es auch ein gemeinsames Berufsbild, nämlich den Buchhändler bzw. die Buchhändlerin mit den Schwerpunkten Verlag, Sortiment, Zwischenbuchhandel und Antiquariat.
Dieser Spartenkonsens wurde durch den „Strukturwandel“ in Frage gestellt. Einerseits gab es immer mehr Konflikte zwischen den Sparten, bis es dem Vorstand des Börsenvereins 1985 gelang, dass alle drei zusammen das „Spartenpapier“, die Verhaltensgrundsätze des Buchhandels, verabschiedet haben, das seitdem für eine gewisse Befriedung gesorgt hat.
Weniger im Griff hatte der Börsenverein das Auseinandertreiben innerhalb der einzelnen Sparten durch die horizontale und durch die vertikale Konzentration. Mit einer geschickten Verbandspolitik, zum Beispiel der Gründung und Unterstützung vielfältiger Arbeitskreise und Arbeitsgemeinschaften, konnte damals das Auseinanderbrechen des Börsenvereins verhindert werden. Die Arbeitsgemeinschaft Wissenschaftlicher Sortimenter, AWS war lange Zeit die „Pressure Group“ des Sortiments, zählt aber heute bei vielen Veranstaltungen mehr Gäste als Mitglieder, unter anderem auch als Folge der vertikalen Konzentration, also des Engagements der Fachverlage im Sortimentsbuchhandel. Die frühere AGLSV, Arbeitsgemeinschaft literarischer und Sachbuchverlage, heute AG Publikumsverlage, war und ist wohl auch heute noch als AG Pub die Plattform, auf der die Branchenpolitik aus Sicht der (Publikums-)Verlage entwickelt wird.
Die nächste AG Pub findet ja am 19. und 20. Januar wieder statt. „Strukturwandel“ im Buchhandel bleibt also ein schillernder Begriff, der auch nicht neu ist …
Das Schillern dieses Begriffes resultiert daraus, dass unter diesem einen Oberbegriff grundsätzliche Wandlungen verschiedener Art im Buchhandel zusammengefasst worden sind: Die horizontale Konzentration auf der Ebene der Verlage nahm bereits in den 1950er Jahren wieder an Fahrt auf, die Konzentration im Zwischenbuchhandel war bereits nach dem Ersten Weltkrieg am weitesten fortgeschritten, aber die Konzentration im Bucheinzelhandel begann so richtig erst in den 1970er Jahren mit den ersten großen Buchkaufhäusern (über 1.000 qm) und Filialketten. Bis dahin haben sich Sortimenter nicht nur in EFRA-Gruppen getroffen, sondern auch in lokalen oder Ortsvereinen. Die Konkurrenz am Ort war kein Hindernis, sich über alle möglichen – nicht nur verbandspolitischen – Fragen miteinander auszutauschen. Auf höherer Ebene traf sich der Falkauer Kreis, der so lange gut funktioniert hat, bis der erste Großbuchhändler den „Rubikon“ überschritt. Danach war in einschlägigen Fachzeitschriften jedes Jahr zu lesen, wie die Filialisten und Buchkaufhäuser wuchsen und wuchsen, während sich die großen Buchverlage zu Medienkonzernen wandelten und längst diversifizierten – insbesondere in den privatisierten Rundfunk, einschließlich des Fernsehens – sowie später in die so genannten „neuen Medien“ und nun im Internet.
Nun kommt die digitale Revolution dazu.
Die digitale Revolution hat den Strukturwandel nicht ausgelöst, aber beschleunigt. Bereits vor etwa 40 Jahren hat der Vorsitzende des Ausschusses für Buchmarkt-Forschung des Börsenvereins, Herr Dr. Ludwig Muth (Herder Verlag), eine Broschüre unter dem Titel verfasst: „Vom Buchhändler zum Informationshändler“. Er wusste zwar noch nichts vom Internet, aber er ahnte bereits damals, dass das Buch als gedrucktes Medium seinen Platz als Leitmedium nicht auf Dauer halten wird.
Heißt das, der Börsenverein zerbricht nicht an seinen Sparten, sondern innerhalb der Sparten an großen und kleinen Unternehmen?
Diese Frage gilt – so gestellt – nur für den Fall der horizontalen Konzentration, das heißt der Verdichtung bzw. Verdrängung auf einer Absatzstufe. Es gibt aber auch die vertikale Konzentration, das heißt das Eindringen einer Absatzstufe in die vor- und/oder nachgelagerte Absatzstufe. Ursprünglich waren Verleger gleichzeitig Buchhändler. Es war also lange Zeit „normal“, dass (große) Verlage wie Herder eine eigene Buchhandelskette betrieben. Sie wurden früher von den meisten Sortimentern, die auch Kunde des jeweiligen Verlags waren, nicht als bedrohlich empfunden.
Durch das Internet holen die Verlage den vertreibenden Buchhandel wieder ins Haus zurück.
Ja, anders ist es nun bei vielen wissenschaftlichen Sortimentern, die sich insbesondere in den Bereichen Medizin und RWS von den Filialketten großer Verlage bedrängt fühlen. Auf der anderen Seite hat eine enge Beziehung zwischen (Fach-)Verlag und Letztkäufer viele Vorteile: Die Zielgruppe ist in der Regel überschaubar, über das Internet ist sie noch besser „auswertbar“, ihre Anliegen können die Kunden über den kommunikativen Kanal des Internets direkt an den Verlag oder sein Lektorat herantragen, d. h. das Medium Internet verstärkt die vertikale Konzentration. Das zeigt „Buch und Buchhandel in Zahlen“ seit Jahren: Der Absatzkanal „Verlage direkt“ steigt in ähnlichem Tempo wie „Versand/Internet“ (jeweils auf Kosten des stationären Handels).
Aber auch im Zwischenbuchhandel hat es ähnliche Tendenzen gegeben.
Spannungen verursacht die vertikale Konzentration natürlich auch im Zwischenbuchhandel, zum Beispiel als Bertelsmann vor über 50 Jahren die (spätere) VVA gegründet hat, oder als sich Verlage zusammenfanden, um gemeinsam eine Verlagsauslieferung zu eröffnen wie den BDK, Verlegerdienst oder große Schulbuchverlage ihre Auslieferungen für fremde Verlage also Kommittenten öffneten und mit sehr knappen Kalkulationen den Gebührenmarkt in Wallung gebracht haben. Im Ausschuss für den Zwischenbuchhandel gab es mit der Zeit einen Modus Vivendi zwischen den unabhängigen Verlagsauslieferungen und diesen Tochterfirmen von (großen) Verlagsgruppen.
Um noch einmal zur Ausgangsfrage zurückzukehren: So wie die Konzentration des Sortiments erst spät eingesetzt hat, kommen die Probleme jetzt auch später als in anderen Sparten auf das Sortiment zu? Hat das Sortiment eine Chance, dies Problem ebenfalls zu lösen?
Während Verlage und Zwischenbuchhändler mit der horizontalen Konzentration bisher im Börsenverein ganz gut zurecht gekommen sind, ist das für die Sortimenter zweifelhaft: Anders als die Verlage haben sie keine „Monopolstellung“, zum Beispiel auf die Vervielfältigungs- und Verbreitungsrechte an bestimmten Werken, und auch keine „Gewöhnung“ an eine extrem hohe Konzentration, wie sie die Zwischenbuchhändler spätestens seit Ende des Ersten Weltkrieges, also seit der Fusion von Koehler und Volckmar, haben. Daher erwartet seit Beginn des Strukturwandels eine steigende Zahl von Buchhändlerinnen und Buchhändlern mehr Hilfe zum Überleben vom Börsenverein, als dieser in seiner Heterogenität leisten kann und darf. Verbundgruppen, Zwischenbuchhändler und andere können da in bestimmtem Umfang helfen, aber das ist die Sache jedes einzelnen Mitglieds und nicht des Börsenvereins als Berufsverband.
In diesem Jahr mussten viele große Buchhandlungen Filialen schließen. Hat die Wirtschaftskrise für die Kleinen eine Atempause geschaffen?
Die Atempause für die Kleinen war nur eine vermeintliche. Dass einzelne große Buchhandlungen schließen müssen und dass manche Filialisten an ihre Grenzen gestoßen sind, hängt unter anderem mit der Flächenproduktivität zusammen. Der Markt der gedruckten Bücher wird nicht mehr wachsen außer durch Preissteigerungen. Das heißt, jede neu eröffnete Fläche senkt die Flächenproduktivität, wenn nicht gleichzeitig mindestens dieselbe Fläche geschlossen wird. Diese „einfache“ Rechnung wird dadurch verschärft, dass der Handel mit gedruckten Büchern immer mehr zum Versand – insbesondere zum Internetbuchhandel – auswandert, und zwar auf Kosten der Umsätze im stationären Buchhandel. Eigentlich müssten die Verkaufsflächen bereits zurückgehen, um die Flächenproduktivität zu halten.
Zumal die Mieten auch nicht sinken …
Da die Mieten sich den sinkenden Flächenproduktivitäten nicht anpassen werden, ist es kein Wunder, dass zuerst Carel Halff vor dieser Entwicklung gewarnt hat. Jetzt ist auch von Douglas-Chef Henning Kreke zu hören, dass es keine Flächen über 1000 Quadratmeter mehr geben wird. Sie wird besonders diejenigen Buchhandlungen und Filialketten treffen, die nicht im eigenen Hause sitzen, also ihre Miet- oder Pachtkosten nur in langen Zyklen – wenn überhaupt – der Entwicklung nach unten anpassen können. Selbst wenn einige große Buchhandlungen und Filialen schließen oder in Zukunft schließen werden, verschafft das den kleinen nur beschränkt Luft. Zum einen ist nicht gesagt, dass die Kunden der Buchkaufhäuser und Filialen, die schließen, ihre Kunden werden, weil sie zum Beispiel vom Standort viel zu weit entfernt sind, zum anderen könnten es solche Kunden nach Aufgabe „ihrer“ Einkaufsstätte nun bequemer finden, sich im Internet zu bedienen …
Damit sind wir wieder beim Medienwandel…
Der Medienwandel wird diese Entwicklung noch beschleunigen. Der Kunde wird nicht immer häufiger Bücher im Internet bestellen und sich dann in gedruckter Form liefern lassen, sondern er wird immer häufiger gegen Gebühr den Content auf sein Empfangsgerät herunterladen. Das „enhanced“ oder „enriched“ E-Book wird dort verstärkt die Oberhand gewinnen, wo die Multimedialität den Inhalt zugänglicher macht, illustriert, vereinfach, und so der gedruckten Ausgabe noch heftiger Konkurrenz machen.
Können kleine da überhaupt mitmischen?
Die Kleinen können zwar im Internet mitmachen, zumal alle Barsortimente ihnen helfen, entsprechende Shops zu unterhalten, aber gegen Amazon und Google wird sich eine kleine und lokale „Marke“ nur unter ganz bestimmten Bedingungen durchsetzen. Außerdem verkürzt das Internet den Weg vom Autor zum Leser. Handelsstufen werden durch Suchmaschinen ersetzt …
Die Sorgen der Buchhändler sind wahrscheinlich auch Ihre. Was treibt Sie um?
Natürlich treibt uns als Zwischenbuchhändler das um, was der Buchbranche „eigentlich“ unter den Nägeln brennt. Für mich kann ich das auf einen einfachen Nenner bringen: In (fast) allen Ausprägungen lebt der Zwischenbuchhandel von der Vielfalt der buchhändlerischen Landschaft. Überall dort, wo Vielfalt durch Einfalt ersetzt wird, braucht es den Zwischenbuchhandel in bisherigem Sinne nicht mehr. Was dann noch gebraucht wird, können auch die großen Logistiker, die längst begonnen haben, im Buchhandel mitzumischen. Für uns, unsere Lieferanten und für unsere Kunden läuft es also auf die berühmte Hamlet-Frage hinaus: „To be or not to be …“
Was mich aber auch umtreibt, ist der „Hype“, den die digitale Revolution verursacht. Alle wollen mitmischen, und alle konzentrieren sich auf die Technik. Dabei haben sie vergessen, die entsprechenden Geschäftsmodelle vor dem Eintritt in den Markt zu konzipieren, zu testen und dann auch auf ihre Nachhaltigkeit zu überprüfen.
Das heißt, es wird noch lange dauern, bis geeignete Geschäftsmodelle für das Sortiment tragfähig werden.
Geschäftsmodelle für den Verbreitenden Buchhandel sind zwar in der Diskussion, aber ich weiß nicht, ob sie der Realität des Internetzeitalters Stand halten werden. Deshalb haben viele unserer Kunden Angst vor der Zukunft und versuchen – genau wie wir – einen zweiten Weg einzuschlagen, nämlich den der Diversifikation, um ihre Kunden mit neuen Angeboten (Artikeln) zu locken, oder um neue Kundenkreise für ihr Unternehmen zu erschließen.
Deshalb als die wachsende Bedeutung des Nonbook-Marktes. Das lässt aus Ihrer Sicht das Barsortiment nicht unberührt.
Für unser Barsortiment ist die Diversifikation insofern schwierig, als dass ein Teil der Kunden sich noch nicht entschieden hat, wohin er sich entwickeln wird und ein weiterer Teil der Kunden die „neuen“ Artikeln nicht über den Großhandel bezieht, oder jedenfalls nicht über den Buchgroßhandel. In der Konsequenz heißt das aber, wenn wir mit Erfolg diversifizieren wollen, dass wir die Mehrheit unserer Kunden davon überzeugen müssen, diese „neuen“ Artikel über unser Barsortiment zu beziehen, oder dass wir andere Kundenkreise erschließen müssen.
Das heißt, Sie strecken Ihre Fühler in alle Richtungen aus?
Unser Unternehmen besteht im Bereich Zwischenbuchhandel nicht nur aus dem Barsortiment, sondern auch aus einer Verlagsauslieferung und einem Büchersammelverkehr. Die Verlagsauslieferungen werden diversifizieren müssen, wenn die „digitale Verlagsauslieferung“ die Gebührenverluste aus der körperlichen Verlags¬auslieferung auf die Dauer nicht auffangen kann. Ein Büchersammelverkehr macht im E-Commerce nur dann Sinn, wenn es etwas körperlich, d. h. nicht elektronisch, zu verschicken gibt. In der Regel fährt der Frachtführer dann aber nicht zu einem Händler, sondern zum End-Kunden. Mehr dazu findet sich in der Monographie über den Zwischenbuchhandel, im letzten Kapitel, das Herr Dr. Keiderling von der Universität Leipzig und ich zusammen geschrieben haben und das im Sommer 2010 erschienen ist.
Heißt das, nicht nur neue Marktteilnehmer kommen in die Branche, sondern die Produkte müssen auch zu den Branchenfremden?
Wer diversifizieren will, muss sich immer mit „Branchenfremden“ auseinandersetzen, sei es auf der Lieferanten- oder der Kundenseite. Eine Ausnahme würde nur gelten, wenn man „das Rad neu erfinden“ könnte, d. h. völlig neue Produkte für seinen Kundenkreis selber herstellen oder Produkte anderer Hersteller exklusiv für seinen Kundenkreis vertreiben dürfte.
Das dürfte Ihnen als Schwaben nicht so schwer fallen …
Zwar stamme ich aus dem Land der „Dichter und Denker“, und die Erfindungsdichte in Baden-Württemberg ist hoch, dennoch wäre es eine maßlose Übertreibung zu glauben, man hätte immer im richtigen Augenblick die durchschlagende Idee, um sich bei der Diversifikation nicht auf fremde Branchen „einlassen“ zu müssen.
Im Ernst: Da wir seit unserer Gründung (1912) nicht nur Zwischenbuchhändler, sondern auch Pressegrossist sind, fällt uns die entsprechende Flexibilität vielleicht etwas leichter. Die Verlagsstruktur ist zwar in beiden Unternehmensbereichen nicht unähnlich und teilweise miteinander vernetzt (Buch- und Presseverlage), aber auf der Kundenseite haben wir nicht einmal in drei Prozent der Fälle mit Buchhandlungen zu tun, sondern mit Einzelhandelsformen vom Supermarkt bis zur Tankstelle und vom Bäcker bis zum Discounter. Die Diversifikation hat in den beiden Bereichen nur eine andere Überschrift: Was im Barsortiment „Nonbook“ heißt, gehört im Presse-Grosso zu „Non-Press“ – aber immer häufiger gibt es Überschneidungen bei den Produkten. Da wir als Presse-Grosso an enge Vertriebsgrenzen gebunden sind, entstünde durch das Zusammenführen von Nonbook und Non-Press noch keine wirkliche Diversifikationsstrategie für das Gesamtunternehmen.
Können die Probleme überhaupt noch im Rahmen des Börsenvereins gelöst werden? Wird er nicht immer stärker zwischen Einzelhandel und Medienbranche zerrissen? Sollte sich der Börsenverein allen öffnen, die mit Medien und Büchern handeln? Müsste man aktiv auf Amazon, Google und Co. zugehen und denen die Mitgliedschaft antragen?
Der Börsenverein hat sich in seinem 185. Jubiläumsjahr bereits allen geöffnet, die mit Büchern und Medien handeln. Die Frage ist, wie aktiv er Mitglieder werben kann, die bereits aufgrund ihrer schieren Größe und ihrer Internationalität kaum in einen „Common Sense“ des Börsenvereins einzubinden wären. Dort wird immer noch nach Köpfen und nicht nach Umsatzanteilen abgestimmt. Dass dies zu Problemen führen kann, zeigt die Konzernklausel in der Beitragsordnung, aber da geht es „nur“ um die Beiträge, d. h. ums Geld und noch nicht um die generelle Ausbildung der „Buchpolitik“. Nach wie vor ist es Aufgabe des Börsenvereins, die Rahmenbedingungen für all seine Mitglieder zu erhalten, von der Preisbindung über den reduzierten Mehrwertsteuersatz bis zum Urheberrecht.
Aber wenn wir uns zu Medienkaufleuten entwickeln sollen: Bräuchten wir nicht einen Medienverband?
In einem Medienverband würde das Buch untergehen. Bei der Presse gibt es übrigens zwei Verlegerverbände, den VDZ (Verband deutscher Zeitschriften¬verleger) und den BDZV (Bundesverband deutscher Zeitungsverleger). Die Vielfalt der Einzelhandelsformen hat bisher nur regionale Verbände der Presseeinzelhändler entstehen lassen. Ein Zusammenschluss mit den übrigen Medien, von Rundfunk und Fernsehen über die Musik bis zu den Kreativen und den Agenturen, würde viele Anliegen der Buchhändler und Buchverleger minimalisieren, unter Umständen sogar „untergehen“ lassen.
Die Probleme ähneln sich aber immer mehr.
Auf der politischen Seite gibt es einen Versuch, die Kultur- und Kreativwirtschaft als solche wahrzunehmen. Das geht dann vom Buch über die Presse bis zur Architektur und von der Mediengestaltung über Rundfunk und Fernsehen bis zu den Filmstudios. Die Politik „erträgt“ es, dass diese Vielfalt der Kreativwirtschaft sich auch vielfältig präsentiert und in gemeinsamen Veranstaltungen ihre Interessen bündelt, ohne dass kleinere Verbände hinter großen zurückstehen müssen oder gar nicht wahrgenommen werden, zum Beispiel in Branchen-Hearings oder ähnlichem.
Noch einmal: Einen Wettbewerb hat es doch auch im Buchhandel immer schon gegeben, worin besteht also die neue Qualität?
Einen Wettbewerb hat es im Buchhandel immer gegeben, auch wenn er auf der Ebene des Einzelhandels durch die Preisbindung der Zweiten Hand (älteste deutsche Preisbindung seit 1888) auf den Leistungswettbewerb beschränkt geblieben ist. Inzwischen kommen wir aber in eine ähnliche Lage wie die Markenartikelpreisbindung Ende der 1960er Jahre: Die Preisbindung der Zweiten Hand soll die Vielzahl der Buchhandlungen „schützen“, führt aber mit steigender Nachfragemacht großer Handelskonzerne dazu, dass sich diese solche Einkaufsvorteile verschaffen und nicht an den Konsumenten weitergebe müssen/dürfen, dass sie ihre Expansion von innen heraus finanzieren können und sich nach und nach ein grauer Markt bildet, auf dem die Übermengen abgesetzt werden. Dieses Problem wird umso größer, je mehr sich der Markt der gedruckten Verlagserzeugnisse rückwärts entwickelt, eben zu Gunsten des E-Commerce. Bei der Novellierung des Buchpreisbindungsgesetzes hat man schlicht übersehen, dass eine äußere Preisbindung (der Zweiten Hand) auch innerer Regeln bedarf, damit der Druck im Kessel nicht den Deckel hebt oder ihn explodieren lässt. Deshalb wurde in der allerletzten Phase noch schnell der § 6 in das Buchpreisbindungsgesetz eingefügt, der aber mehr eine wohlwollende Generalklausel darstellt, als ein durchsetzungsfähiges Instrument zur inneren Regulierung der Ladenpreisbindung, also der „Temperatur im Topf“.
Und worin besteht nun die neue Qualität, die den Druck im Kessel verursacht?
Im Buchhandel besteht die neue Qualität des Wettbewerbs darin, dass die Mitglieder des Börsenvereins früher aufeinander Rücksicht genommen haben. Marktverdrängungsstrategien waren verpönt. So hat zum Beispiel Reinhard Mohn den Buchhandel an der Expansion seines Buchclubs teilnehmen lassen (Club-Center), anstelle ihm eine eigene Ladenkette (des Bertelsmann-Konzerns) vor die Nase zu setzen. Nach dem Einzug militärischer Strategien in das Marketing der Elitehochschulen der USA haben die dort entwickelten Strategien und Taktiken in der letzten Zeit auch Eingang im Buchhandel gefunden. Es werden Plätze „besetzt“, indem den bisherigen Marktführern die „Waffen“ gezeigt werden, nämlich die Alternative zu kapitulieren, zu schließen oder an die neuen „Machthaber“ zu verkaufen – oder die Herausforderung des Kampfes anzunehmen, bei der nur selten David gegen Goliath gewinnt.
Wie könnte und müsste dann über die divergierenden Interessen der Mitglieder im Rahmen des Börsenvereins diskutiert werden?
Bisher hat sich die Dreistufigkeit des Börsenvereins bewährt. Kaum eine oder gar keine andere Branche kennt einen solchen Branchenverband, in dem Hersteller, Groß- und Einzelhändler unter einem Dach vereint sind, miteinander ins Gespräch kommen, ihre Probleme gemeinsam lösen und mit Schiedsverfahren versuchen, Prozesse untereinander zu vermeiden, um damit deren negative „Außenwirkungen“ (in Gesellschaft und Politik) so gering wie möglich zu halten.
Nun versagt dieses Prinzip offensichtlich aber immer häufiger.
Die Dreistufigkeit hilft nur, Konflikte zwischen den Sparten einvernehmlich zu regeln, sie versagt dort, wo der Wettbewerb auf der einzelnen Handelsstufe, also innerhalb der selben Sparte, immer heftiger wird. Im Zwischenbuchhandel hat das dennoch mit Einschränkungen funktioniert, bei den Verlagen scheint es zumindest zu funktionieren, gegebenenfalls haben sich Gleichgesinnte in entsprechenden Arbeitsgemeinschaften und -kreisen organisiert. Ähnliches galt bis vor einiger Zeit auch noch für die Sortimenter. Aber die zunehmende Konzentration, die in einen Verdrängungswettbewerb ausartet, und das Mitmischen branchenfremder Konzerne (ohne „buchhändlerisches Ethos“) führt dazu, dass sich Hechte und Karpfen in jeweils einem Teich (Fachgruppe) auf die Dauer nicht mehr vertragen, deshalb nicht mehr mit offenen Karten gespielt wird und der gemeinsame Nenner (der Fachgruppe) immer kleiner wird.
Zusammen mit der digitalen Revolution entsteht also eine gefährliche Melanche?
Das Internet nicht dazu angetan, alle Sparten mit auf den Weg in die digitale Zukunft zu nehmen. Darüber entscheiden die Anbieter, also alle schöpferisch Tätigen, vom Autor über den Illustrator bis zum ausführenden Künstler: mit anderen Worten nicht nur die Verlage und die Konsumenten, denen die Dreistufigkeit des Börsenvereins beziehungsweise des Buchhandels unbekannt ist oder es zumindest nichts wert ist, die „schwächeren“ Stufen entsprechend zu honorieren. Das kennen wir alles vom „Tante-Emma-Sterben“ auf dem flachen Land und haben es in der Musikbranche erlebt. Der Konsens im Buchhandel ist aufgrund internationaler und äußerer Einflüsse nicht mehr so stark, dass er diese Herausforderung auf die Dauer meistern wird. Es gibt zwar viele Lippenbekenntnisse, aber nur ganz wenige tatsächliche Geschäftsmodelle, die von der Drei- oder wenigstens der Zweistufigkeit der digitalen Branche auch im digitalen Zeitalter ausgehen.
Schon deshalb steht auch die Preisbindung für E-Books unter Druck?
Die digitale Revolution ist für den Buchhandel nicht nur ein technisches Problem, sondern auch ein Problem der Preisbindung. Zwar ist es gelungen festzulegen, dass E-Books mit gleichem Inhalt wie das gedruckte Buch preisgebunden sind – und das nach dem Buchpreisbindungsgesetz. Man darf es ist nicht dem Verleger oder Internet-(buch-)händler überlassen, wie er mit der Preisgestaltung eines solchen E-Books umgeht, aber im Gegensatz zum Vertrieb physischer Bücher ist es im Internetzeitalter einfach, eine Plattform außerhalb Deutschlands zu erreichen, die Kunden aus Deutschland auf diese Plattform zu ziehen und von dort E-Books international ohne Preisbindung zu vertreiben; d. h. nicht allein zur Umgehung der deutschen Buchpreisbindung (Re-Import) geschieht, was das BuchPrG verbietet.
Ist das denn so einfach?
Verleger wissenschaftlicher Werke, die in Deutschland oft auf Englisch erscheinen und weltweit vertrieben werden, haben häufig bereits einen oder mehrere Sitze im Ausland. Das Buchpreisbindungsgesetz umfasst ausdrücklich nicht die Zeitschriften. Während die Publikumszeitschriften in der Regel ihre Preise nach § 30 GWB binden, verzichten die meisten wissenschaftlichen und Fachverleger auf eine Bindung der Preise ihrer international vertriebenen Fachzeitschriften, die auch den Übergang vom gedruckten zum digitalen Zeitalter am schnellsten durchlaufen.
Dazu kommt, dass sich an den Rändern graue Märkte bilden können. Wenn ein Buch „on demand“ von BoD als Verlag – Standort Norderstedt – gedruckt wird, ist es preisgebunden. Wenn ein Buch on demand von einer ausländischen Plattform in einer Buchhandlung heruntergeladen und dort ausgedruckt wird, ist es dann auch (noch) preisgebunden, selbst wenn kein deutscher Verlag dahinter steht, sondern ein deutscher Autor, der seine Druckunterlagen der ausländischen Plattform zur Verfügung gestellt hat?
Warum ist es so schwer, eine Lösung zu finden?
Zu Zeiten des „Strukturwandels“ Ende der 1980er Jahre gehörte ich dem Vorstand des Börsenvereins an. Schon damals sind wir aufgrund der immer heterogener werdenden Mitgliederstruktur zu dem Ergebnis gekommen, dass wir uns nur auf gemeinsame Rahmen¬bedingungen verständigen und diese im politischen Umfeld erhalten oder neue Bedingungen mit viel Fingerspitzengefühl durch¬setzen können. Der Börsenverein kann sich weder grundlegenden technischen Entwicklungen entgegenstemmen, noch den internationalen Wettbewerb außen vor halten.
Schutzzäune zu ziehen ist ja auch eine illusorische Politik.
Ja, der Börsenverein kann nur versuchen, diejenigen zu stärken und im Strukturwandel einschließlich der digitalen Revolution zu unterstützen, die als Unternehmer eigene Ideen entwickeln oder gemeinsam zum Beispiel in Verbundgruppen die „Mindestgröße“ erreichen wollen, um überleben zu können. Unternehmer kann ein Berufsverband nicht an der Hand nehmen, er kann nur zukunftsfähige Entwicklungen unterstützten und bedrohliche Entwicklungen abpuffern.
Wenn man mal zusammenfasst, klingt das so als würde die Branche auseinandertreiben. Wird der Zusammenhalt tatsächlich brüchiger?
Die Branche treibt auseinander, und sie wird von bestimmten Gruppen auseinandergetrieben. Die Mehrheit der Mitglieder würde gerne zusammenhalten, aber sie gehört leider zur Gattung der Karpfen und nicht zu den Hechten. Bekanntlich fressen die Hechte die Karpfen und nicht umgekehrt. So lange es noch genügend Karpfen gibt, fühlen sich die Hechte wohl im Teich. Wenn es nur noch Hechte gibt, dann wird der Verdrängungswettbewerb zwischen ihnen dafür sorgen, dass das berühmte buchhändlerische „Netz geistiger Tankstellen“ einreißt. Um diese Risse zu kitten, haben wir ja nun den Internetbuchhandel – so argumentierte schon die EU-Kommission im Verfahren gegen die Preisbindung.
Das hat doch auch Folgen für die Verlage!
Die Konzentration im Bucheinzelhandel einschließlich Versand- und Internetbuchhandel hat für viele Verlage Folgen. Wer wenigen großen Nachfragern gegenübersteht, hat mit neuen Autoren und Titeln weniger Erfolgschancen, zum Beispiel maximal zehn, um mit einem Titel zu „landen“, als wenn es (noch) eine gleichgewichtigere und große Anzahl von Sortimentsbuchhandlungen und „überschaubaren“ Filialisten gibt, wo jeder Inhaber/jeder erste Sortimenter für seine Buchhandlung entscheiden kann, für welchen neuen Autor oder für welchen neuen Titel er sich besonders einsetzen will. Er oder sie muss sich nicht nach dem Mainstream ausrichten, sondern nach der Kundschaft, die er oder sie viel besser kennt als der Zentraleinkäufer eines großen Filialisten.
Auf diese Weise wird die Konzentration im Bucheinzelhandel also die Konzentration auf der Verlagsebene weiter fördern.
Dort ist es für die Autoren wichtig gewesen, viele Verleger und Lektoren als Ansprechpartner zu haben, um mit ihrem „Manuskript“ erfolgreich zu werden. Diese „Arbeit“ haben ihnen die Literaturagenten zunehmend abgenommen. Wer als Autor nicht zum Zuge kommt, geht zum Beispiel zu BoD (Books on Demand), dem nach Titeln am stärksten wachsenden Verlag der letzten Jahre. Dort wird ihm ein reelles Angebot unterbreitet, im Gegensatz zu manchen anderen Verlagen, die (für Geld) jedes Manuskript verlegen, das heißt eine bestimmte Auflage drucken lassen, selbst wenn sie wissen oder wissen könnten, dass kaum ein Exemplar davon verkauft werden wird.
Abseits der Produktion digitaler Inhalte entstehen auch für Verlage neue Aufgabenfelder.
Im digitalen Zeitalter haben Autoren immer mehr Möglichkeiten, selbst auf den Markt zu treten, ohne einen Selbstverlag gründen zu müssen. Ob die damit verbundene Vielfalt des Angebots nicht die möglichen Leser/Nutzer erschlägt, steht auf einer anderen Seite und rechtfertigt wohl auf Dauer die Arbeit der Verlage.
Und für den Buchhandel?
Für stationäre Buchhandlungen wird der Markt deutlich enger. Mit der Verlagerung von Print zu Digital können sie nur dann mithalten, wenn sie im Internet entsprechend präsent sind, das heißt nicht nur ein Angebot machen, sondern auch auffallen und dem Kunden einen Mehrwert bieten, damit er nicht den direkten Weg von der Suchmaschine zum Downloadportal des ersten Anbieters geht.
Die Fragen stellte Matthias Koeffler
