Gespräche: Das Sonntagsgespräch – Nach Weltbild: Andreas Meyer und Arnd Roszinsky-Terjung über die Chancen der Buchbranche

Dieses Sonntagsgespräch ist anders als andere. Statt mit einem, findet dieses Gespräch mit zwei Menschen statt: Dr. Andreas Meyer, Gründer und Partner von VERLAGSCONSULT und Arnd Roszinsky-Terjung, BUCHCONSULT. Der erste berät Verlage, der zweite Buchhandlungen. Beide zusammen haben die stark beachtete Titelgeschichte im Januar-Heft des BuchMarkt geschrieben. Grund für uns, noch einmal nachzufragen – ja, und dann kam die Weltbild-Insolvenz hinzu.

BuchMarkt: Andreas Meyer, VERLAGSCONSULT, die Unternehmensberatung, die Sie zusammen mit zwei Partnerinnen führen, wird 15 Jahre alt. Was hat sich in diesen 15 Jahren verändert? Und Arnd Roszinky-Terjung, Sie arbeiten schon länger in der Branche: was in den letzten dreißig?

Andreas Meyer: Aus meiner Sicht hat sich verflixt wenig verändert, wenn ich die wichtigsten Fragestellungen unserer Klienten ansehe. Die lauten damals wie heute: Warum kommen wir nicht voran, wer sind wir, wo können wir besser werden – und wie können wir bei Umsatz und Ertrag nachhaltig wachsen? Und unsere Gegenfragen sind die gleichen geblieben: Wer genau ist jetzt Eure Zielgruppe – und welche wollt Ihr in Zukunft haben, wo seid Ihr jetzt schon besser als andere, und wo wollt Ihr in Zukunft Eure definierte Kern-Zielgruppe mit überragenden Benefits begeistern?

Arnd Roszinsky-Terjung: Auf der Handelsseite erlebe ich eine gegenläufige, jedoch rasante Entwicklung – nämlich ein dramatisches Abflachen der Dynamik. In den 80ern und 90ern existierte im Handel eine hohe Bereitschaft, Neues auszuprobieren, Konzepte zu testen, Ideen aufzusaugen. Heute operieren die Firmen sehr sicherheitsorientiert, investieren kaum noch, stecken die Nase nur selten in den Wind. Mir fallen jedenfalls nur wenige Ausnahmen ein, bei denen das Veränderungsbedürfnis größer als das Beharrungsvermögen ist.

Aber irgendetwas muss sich doch auf der Verlagsseite verändert haben – das Internet hat doch vor 15 Jahren z.B. gar nicht so eine Rolle gespielt?

AM: Die Rahmenfaktoren haben sich stark verändert, aber das weiß doch jeder: Amazon wächst jedes Jahr und der mittelgroße Buchhandel war zwischenzeitlich fast eliminiert – aber das ist doch sehr banal und operativ. Ich wiederhole mich: Die strategischen Grundfragen hat das in überraschender Weise nicht verändert.

ART: Einspruch, so flott kann man das Thema aber nicht abservieren. Das Internet – oder sagen wir besser: Digitalisierung – wirkt auf die Branche doch in zweierlei Hinsichten ein: Es gibt völlig neue Konkurrenten – und es gibt neue Vertriebswege. Digitalisierung der Geschäftsmodelle hat Chancen für wenige eröffnet und dramatische Veränderungen für viele. Was vermutlich genauso für die Handels- wie für die Produzentenseite gilt. Kommt noch hinzu, dass in der Folge die Käufer und Leser heute ganz anders aufgeladen sind…

AM: Ok, wenn sich etwas verändert hat, dann sind es Zielgruppen- und damit Lese-Bedürfnisse. Da gibt es in allen Kultur- und Medienmärkten eine Revolution.

Wie bitte? Revolution?

ART: Das haben wir im Januar-Artikel lang und breit beschrieben, das brauchen wir nicht alles wiederholen. Es handelt sich um eine Anspruchs-Revolution: Vieles, wozu Menschen früher auf die Hilfe von Spezialisten angewiesen waren, können sie heute dank digitaler Alternativen – Desktop-Publishing etwa – selbst. Oder sie finden durch Vernetzung mit anderen Nutzern die fehlenden Mosaiksteine. Und nicht zuletzt haben sie durch den souveränen Umgang mit unterschiedlichsten Medien gelernt, ihre Benefits jeweils dort abzuholen, wo sie ihnen optimal geboten werden.

AM: Ich sehe da noch eine ganz andere Kategorie von gesteigertem Anspruch. Der Buchmarkt wird von den Kunden bewusst oder unbewusst zu den „Sinn-Märkten“ gezählt – die Frage ist aber, ob sie hier auf ihre Kosten kommen. Das Bedürfnis des leichten Zugangs bei gleichzeitig faszinierender Tiefe: welche Verlage erfüllen das? Zuverlässig? Irritierend finde ich, dass ganz einfache Dinge in diesem Zusammenhang nicht erkannt werden: das Bedürfnis nach persönlicher Autonomie und vor allem nach Spaß hat bei Lesern dramatisch zugenommen – und zwar u.a. als Folge intensivsten Kontakts mit digitalen Inhalten. „Leicht, nicht seicht“, hat das in einem Workshop mal jemand genannt. Gleichzeitig wird in manchen Verlagen und Buchhandlungen noch von „Bildungsbürgertum“ gesprochen wird, ein Begriff aus den sechziger Jahren. Als ob die Zeit stehen geblieben wäre.

Naja, mancher wünscht sich das vielleicht.

AM: Die Zeit anhalten, stimmt – und insofern gibt es doch eine große Veränderung im Vergleich zur Zeit vor 15 Jahren: Angst. Viele Kollegen spüren, dass die alten Konzepte nicht mehr funktionieren. Und wollen sich gleichwohl nicht von ihnen trennen. Das betrifft in der Regel weniger die Führungskräfte der Branche. Um auch das mal zu sagen: Wir haben unheimlich viele tolle Leute in der Branche, insbesondere Frauen. Die wollen nur eines: weiter und zwar nach oben.

Warum wird man eigentlich Berater?

ART: Aus Mangel an Alternativen? Aber im Ernst: Dahinter steckt nach meiner Erfahrung der Wunsch, die eigenen Handlungsmöglichkeiten zu erweitern. Und ein gewisser Nervenkitzel, sich auf Themen und Herausforderungen einzulassen, die voller Überraschungen stecken können.

AM: Nervenkitzel? Ist ja interessant. Ich zumindest wurde nicht Berater, weil ich glaubte, irgendwas besser zu wissen. Ich habe mich in relativ jungen Jahren entschieden, mich um das zu kümmern, was mich besonders interessierte – und dafür hatte ich als Angestellter immer Schläge bekommen: das große Ganze. Klingt komisch, aber ich bekam damals von Verlegern, die mich durchaus mochten, gesagt, ich solle sofort aufhören, so unternehmerisch zu denken.

Vielleicht war damit gemeint, nicht ständig die Nase in die Angelegenheiten anderer Leute zu stecken?

AM: Damit habe ich sicherlich genervt. Eines meiner Prinzipien als Berater war deshalb von Anfang an: hör auf zu nerven und kümmere Dich nicht um die operative Umsetzung. Das können deine Klienten besser als Du.

Kann ich mir nicht vorstellen.

AM: Doch. Und wenn ich mich nicht dran gehalten habe, ging es meistens schief. Mein Credo lautet deshalb heute: die Förderung der Autonomie der eigenen Klienten steht an allererster Stelle. Das heißt auch: Abschied von Patentrezepten. Stattdessen das Angebot: 1. Tools zu benutzen …

ART: … die sich im Kontext unserer Branche als hilfreich erwiesen haben, nehmen wir die jeweils von uns beiden als Lizenzpartner genutzten SINUS-Milieus oder Limbic® als Atlas der Emotionen…

AM: Schön, wenn man unterbrochen wird. Wo war ich? Ach ja: 2. in einem moderierten Prozess die Projektteilnehmer selbst Lösungen und Regeln entwickeln zu lassen. Die Erfahrung zeigt inzwischen: Diejenigen, die sich an diese selbst erarbeiteten Regeln halten, wachsen meistens erfolgreich und gegen den Markt.

Aber Berater werden doch für Patentrezepte bezahlt!

ART: Sie werden manchmal für Patentrezepte engagiert, aber verdient haben sie ihr Geld erst dann, wenn die Klienten erkennen, dass sie damit in eine Falle laufen würden.

AM: Auf die sinngemäße Aufforderung: „Rück doch Dein Erfolgskonzept raus“, antworte ich immer: geht nicht. Muss jeder selbst erarbeiten. Jeder Verlag – und wir beraten nur Verlage – ist anders, jede Kernzielgruppe tickt anders. Jedes Erfolgskonzept muss eigenständig sein und sich signifikant unterscheiden. Diese Rolle des Beraters als Moderator ist nicht für jeden einsichtig.

ART: Das ist bei Buchhandlungen genauso.

Worin liegt dann der Erfolg?

AM: Sich mit dem Irritierenden, den wirklich offenen Fragen beschäftigen. Und unsere kleine Buchwelt mal hinter sich lassen – von den Besten in anderen Branchen zu lernen. Gezielt die Perspektive ändern. Das verbindet mich in der Denke mit Arnd Roszinsky-Terjung. Nicht mehr hören kann ich, „die Menschen wollen Geschichten“ – klar, aber was für welche? Der Fiction- wie der Nonfiction-Markt haben doch – genauso wie andere Kulturmärkte – eine ganz andere inhärente Kraft: faszinierend ist das Unerwartete, das Unbekannte, das zutiefst Überraschende. Das gilt für ein Musikstück aber genauso wie für einen Kunstgegenstand. Wir handeln doch in gleicher Weise mit Faszination und dem systematischen Übertreffen von Erwartungen. Zugegeben: Ganz und gar nicht einfach, aber spannend.

ART: Das trifft auf die Hauptaufgabenstellung im Handel wiederum Wort für Wort zu: Wie entsteht Nervenkitzel, wenn ich durch eine Buchhandlung flaniere? Wir bewegen uns heute – mit den Augen des durchtrainierten Mediennutzers betrachtet – zu weit im Land der Langeweile.
Natürlich ist eine solche Aussage pauschal und damit ungerecht mit Blick auf viele innovative Ideen, die es durchaus auch gibt. Aber ein einziges innovatives Element schafft noch nicht genügend Schwungmasse, um eine ganze Buchhandlung innovativ wirken zu lassen. Geschweige denn, eine ganze Branche.

Wie steht’s denn um die Branche insgesamt?

AM: Oh Gott, was für eine Frage. Ich glaube nicht an Branchen-Konjunkturen im Buchbereich – das einzige, was ich erlebt habe, sind Firmen-Konjunkturen, geradezu unberührt von sonstigen Wirtschaftstrends. Aus dieser Perspektive gibt es auch keinen Zustand, in dem sich die gesamte Branche befinden kann. Medienmärkte sind Angebots-getriebene Märkte. Ausrufezeichen! Wenn etwas nicht funktioniert, dann deshalb, weil man das nicht verstanden hat bzw. wollte.

Jetzt kommt ja hier Fahrt rein. Aber bei WELTBILD gibt es doch ganz andere Ursachen, die Gesellschafter…

ART: Die Gesellschafter kann man nicht für die jetzige Misere verantwortlich machen, bestenfalls für die Art der Finanzierung. Sie haben das Unternehmen nicht operativ geführt. Das Hauptproblem ist in meinen Augen die abnehmende Attraktivität eines Großteils der DBH-Läden – und zwar deshalb, weil man glaubte, mit einer Online-Strategie Amazon nachahmen zu können. In unserem Artikel haben wir geschrieben: die Großen haben die Innovations-Vorreiter-Rolle verloren – und deshalb stehen wir jetzt an diesem Punkt. Weltbild plus war mal eine der weichenstellenden Innovationen, genauso wie vorher die Hugendubelsche Großflächenbuchhandlung. Die Verfolger haben aufgeholt, die früheren Innovatoren ihren Drive verloren – also hätte es Alternativen gegeben.

Aber der Strukturwandel beschäftigt die Branche doch seit über zwanzig Jahren …

AM: Richtig. Deshalb sagte ich ja: eigentlich wenig Neues. Aber was jetzt passiert, das bekommt – ich sehe das anders als ART – durch die WELTBILD-Gesellschafter eine andere, erschütternde Dimension. Ich weiß aus dem kirchlichen Umfeld, dass sich die Gesellschafter für die Markt- und darüberhinaus die gesellschaftlichen Konsequenzen schlicht und ergreifend nicht interessiert haben. Und das in doppelter Hinsicht: Einerseits droht dem buchhändlerischen System im Ganzen ein Kollateral-Schaden…

ART: Noch sind die Filialen nicht betroffen. Erst wenn man unterstellt, der Konzern – da unverkäuflich – wird à la Schlecker plattgemacht, dann entstünden Markverluste, die nie wieder zurückzuholen sind. Kyra Dreher hat das im Freitag-Interview mit BuchMarkt gerade erst formuliert – „Ein Großteil des Umsatzes verschwindet“, sagt sie.

AM: Die katholische Kirche realisiert ganz offensichtlich nicht, dass sie ein kulturelles Ökosystem massiv beschädigt. Übrigens auch ihr eigenes. Die kirchlichen Gesellschafter sehen offenbar nicht, das ist der zweite Aspekt, dass dem notleidenden konfessionellen Bereich hier der wichtigste Vertriebskanal kurz und klein geschlagen wird. Was ich weiterhin nicht verstehe: dass die katholische Kirche ihr ohnehin angeschlagenes Image durch ein solch unternehmerisches Desaster weiter belastet. Da wird Vertrauen zerstört in jede Richtung: treue Kunden, Lieferanten, Partner.

ART: Leid können einem die Mitarbeiter tun, die sich trotz der miesen Stimmung im Unternehmen im Weihnachtsgeschäft ein Bein ausgerissen haben – die Dezemberzahlen, so liest man, waren dank entsprechender Marketing-Aktivitäten ausgesprochen positiv.

AM: Dass sich unsere Prognose, mangelnde Kundenzentrierung und unbefriedigendes Kundenerlebnis führen direkt in den Abgrund, in dieser Form erfüllen muss, ist erschütternd. Ob Weltbild oder Lehmanns in Hannover oder oder: es ist nicht wahr, dass das alles unausweichlich war und es im Sinne der Endkunden keine Lösungen gab. Mich würde freuen, wenn diese Fälle zu konkreten Learnings und unternehmerischer Aufbruchsstimmung führen.

Genug zu WELTBILD. Die Frage war: Wie steht’s denn um die Branche insgesamt?

AM: Mit Sorge sehe ich die Nachwuchs-Frage. Und zwar nicht, weil keine guten Leute in die Buchbranche wollten, sondern welche Arbeits- und Entwicklungsmöglichkeiten sie finden. Die Buchindustrie steht in einem unsichtbaren Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern: bei denen gibt es oft andere Förderung, andere Prozesse, mehr Dynamik. Es geht dabei – alter Irrtum – überhaupt nicht in erster Linie um Geld. Sondern, genau wie bei den Endkunden, um Autonomie und Spaß.

Tun denn Buchhandlungen und Verlage nicht viel für ihre Mitarbeiter? Permanent sind die Leute in Workshops und auf Fortbildungen, nie ist jemand zu erreichen.

AM: Ich nehme auch unsere Klienten, egal ob Zeitschriften-, Fachinformations- oder Buchverlage, mal aus: aber sonst wird das Wort „Empowerment“ nicht so wirklich gern gehört. Man möchte, dass die Leute funktional die Aufgaben hinkriegen, aber sie sollen sich nicht unbedingt persönlich entwickeln und dann „Ansprüche“ z.B. auf erweiterte Aufgaben stellen.

ART: Höre ich da einen mitfühlenden Herrn Meyer, der sich in seiner Angestelltenzeit gefälligst auch aus dem „großen Ganzen“ heraushalten sollte?

AM: Was ich furchtbar finde, ist diese „Closed shop“-Mentalität. Als ob sich die Medien-Unternehmen rechts und links der Buchbranche mit so viel anderen Fragestellungen beschäftigen würden. Das Thema Branchengrenzen ist geprägt von mangelnder Durchlässigkeit und mangelnden Transfers. Nur die Digitalleute kann man sich nicht selbst backen. Es kommt mir oft vor, als ob die Buchbranche von hohen Mauern umschlossen ist; wer einmal drin ist, kommt nicht mehr raus. Und rein lassen wir möglichst auch keinen. Das ist doch absurd.

ART: Auf der Handelsseite ist eine Entwicklung unübersehbar: Knowhow-Transfer und Persönlichkeitsentwicklung von Mitarbeitern wird kaum noch von den Betrieben selber initiiert, sondern von Verlagen und Großhändlern beigesteuert. Das war auch schon mal völlig anders; etwa bis zur Jahrtausendwende galt die Potentialentwicklung von Mitarbeitern als Wettbewerbsfaktor. Dabei liegt es auf der Hand, dass der stationäre Handel im digitalen Wettbewerb gerade durch die handelnden Menschen gewinnt oder verliert.

Aber die verbindende Herausforderung ist doch das Digitale, oder nicht?

AM: Das Verbindende sollte das Verständnis von Erfolg sein – qualitativ und quantitativ. Aber wie oft muss man erleben, dass diese Erfolgsparameter gar nicht klar definiert sind.
Über das Thema Digital sollten wir noch kurz sprechen. Auch wenn es oft herbeigewünscht wird: Es gibt kein Digital-Standard-Geschäftsmodell für Verlage. Punkt. Und das wird wahrscheinlich auch so bleiben. Aber es gibt hunderte und tausende digitale Geschäftsmodelle, die womöglich das Kerngeschäft von Verlagen ideal ergänzen und absichern könnten. Die Bereitschaft an diesen Komplex sehr offen ranzugehen, ist auf den Meetings z.B. des AKEPs, mit Händen greifbar – aber auch in den Verlagen? Was der Branche helfen könnte, wären sicherlich neue Instrumente, wie z.B. die von unserem Artikel-Mitverfasser Dr. Markus Dirr. Instrumente, die helfen, digitale Kunden und deren Bedürfnisse besser zu verstehen und besser abzubilden. Wir sprechen konsequent von einer „Strategie der Empathie“.

Strategie der Empathie – wo gibt es denn sowas wirklich?

AM: Letztlich betreibt keine der ganz großen Plattformen etwas anderes als das, was in den Neurowissenschaften inzwischen unter „Positive Psychologie“ verhandelt wird.

ART: Noch ein praktisches Beispiel: auch der Libri.Campus – seit zehn Jahren von Libri organisiert – zeigt, wie man Mittelpunkt seiner Zielgruppe werden kann. In diesem Fall der Zielgruppe Inhabergeführter Buchhändler. Was dort jedes Mal Best Practice-Beispiele aus anderen Branchen zeigen: die Super-Erfolgreichen handeln alle nach dem gleichen Muster. Sie kennen ihre Zielgruppen, deren Wünsche, Engpässe und Probleme signifikant besser als ihre Mitbewerber. Und: sie mögen Menschen. Ihren Kunden bieten sie unerwartete Erlebnisse, die denen einfach Freude machen. So entstehen in anderen Branchen lustvolle Superlativ-Unternehmen, alle ein bisschen irre, aber deshalb so begeisternd. Spannenderweise übrigens nicht in den Großstädten, sondern mit richtig großen, gut funktionierenden Flächen in Ulm, in Münster, in Neuötting…

AM: Oder in Maastricht – ich wurde als Reaktion auf unseren Artikel auf eine solche Wahnsinnsbuchhandlung hingewiesen (http://debuurkamer.blogspot.de/2012/01/die-schonste-buchhandlung-der.html).

Augsburg war auch mal ein Erfolgsmodell. Ist dem noch etwas hinzuzufügen?

AM: Eigentlich nicht. Außer diesem: jedes Unternehmen muss seinen wirklich eigenen Weg finden. Wenn das das zentrale Learning aus dem Weltbild-Desaster ist, dann hat die Buchbranche alle Chancen der Welt.

Die Fragen stellte Christian von Zittwitz